Autor: Mats Soomre, KoostööKunstiKool Belbin Eesti asutaja ja treener • 2. aprill 2024

Meeskonnas, mis töötab stabiilselt ja rahulikult ning kus kõik liigub plaanipäraselt, polegi ehk psühholoogiline turvatunne kõige olulisemaks kriteeriumiks. Kui aga vaadata meid ümbritsevat keskkonda, kus kõik muutub kiiremini, kui me seda sooviks, kus on väga palju määramatust, teadmatust ja mitmetimõistetavust, muutub psühholoogiline turvatunne vägagi oluliseks teguriks. Kõigepealt tuleb aga aru saada, mida psühholoogiline turvatunne endast täpsemalt kujutab, kirjutab KoostööKunstiKool Belbin Eesti juht ning juhtimis- ja meeskonnatreener Mats Soomre.

Psühholoogiline turvalisus tähendab keskkonda, kus saab avatult rääkida nii eripärastest ideedest kui ka ebamugavatel teemadel

Psühholoogiline turvalisus ei tähenda seda, et meil oleks kogu aeg mugav olla, vaid pigem just vastupidi: et meeskonnas on loodud õhkkond, kus saab avatult rääkida ka teemadel, mis on ebamugavad ja vahel lausa kriitilised, kartmata sealjuures endale kahjulikke tagajärgi. Väga teravalt puudutab see ideederikkaid inimesi.

Kui rääkida Belbini meeskonnarollidest, siis on meil kaks erinevat ideid genereerivat meeskonnarolli. Esiteks tugev mõtleja Innovaator, kes on kõrgelt motiveeritud lahendama väga keerulisi ja eripäraseid probleeme, tuues meeskonda täiesti eripäraseid lähenemisi. Teiseks optimistlik ja ekstravertne Võimaluste otsija, kes on kiire õppimisvõimega ja operatiivne tegutseja, arendades käigu pealt edasi kõikvõimalikke uusi võimalusi. Kui inimene on nii Innovaator kui Võimaluste otsija, on ta kõige tugevam ideede inimene ja siinkohal hakkabki psühholoogiline turvalisus mängima suurt rolli – kas uusi ideid saab meeskonnas avatult arutada või reageeritakse koheselt liigse ratsionaalsusega „Ei, pole võimalik!“.

Soovitatav on mõelda sellele, kas oleme meeskonnas valmis kuulda võtma ideid, mis on ebaharilikud ning teinekord ka algul arusaamatud. Mõte pole mitte hakata ideed ellu viima, vaid seda edasi arendada! Kahjuks on nii mõneski meeskonnas just avatuse ja psühholoogilise turvalisusega probleeme. Lihtne on olla avatud siis, kui sulle räägitakse mõtteid, mis sulle nii ehk naa meeldivad. Palju keerulisem, kuid ka olulisem, on olla avatud just siis, kui sulle räägitaks midagi ebatavalist, kriitilist või lausa ebamugavat. Me küll ütleme, et oleme avatud ja soovitame oma mõtetest, seisukohtadest ja ideedest rääkida, kuid liiga tihti laidame mõtted maha enne, kui need üldse kuhugi areneda jõuavad.

Ideed ei pea kohe ellu viima, vaid seda on vaja edasi arendada

Mis juhtub aga edasi? Belbini meeskonnarollide mudel kasutab väga olulist mõistet – lubatud nõrkus. Igal meeskonnarollil on oma spetsiifilised lubatud nõrkused, mis on inimese eripära, mida tuleb mõista ja aktsepteerida, et sama meeskonnarolli tugevused oleksid kasutatavad. Kui oleme palunud Innovaatoril pakkuda välja oma ideed, siis peame juba ette arvestama sellega, et tal puudub praktiline meel. Algsel ideel ei pruugi olla mingit otsesest seost lõpliku lahenduse ega idee elluviimisega kohe praegu. Innovaatori esmased ideed pole mitte koheseks ellu viimiseks, vaid arutamiseks ja edasi arendamiseks.

PANE TÄHELE!

Mats Soomre astub üles ja 25. aprilli Juhtimislaboris, kus kõneleb esimese minuti tähtsusest enese kehtestamisel.

Kuidas olla algusest peale kohal ja arvestatav vestlusel või sündmusel osaleja? Kuidas väljendada oma seisukohta ja arvamust nii selgelt, et kellelgi kahtlusi ei tekiks?

Neid ja paljusid muid teadmisi saad edukalt kasutada nii oma töös kui eraelus.

Vaata üle ka teised suurepärased teemad ja esinejad ning soeta pilet soodushinnaga veel enne 5. aprilli!

Dr Belbin pani tähele, et kui meeskonnas puudub Innovaatori tüüpi inimene, siis valdavalt jäigi lahendus leidmata. Kui aga meeskonnas oli Innovaator ning teda osati rakendada, siis Innovaatori ideid arendati edasi ja nii jõuti ka lõpliku lahenduseni. Sellega, et Innovaatoril on alati liiga palju eripäraseid ideid, tuleb lihtsalt harjuda.

Meeskonnas peab olema võimalus eksida

Teine kriitiline hetk psühholoogilise turvalisuse vaates on eksimused ja vead meeskonnas. Mõelda tuleks kriitiliselt, millise enesetundega te olete oma juhi või meeskonnaga valmis avatult eksimustest rääkima! Millise tundega te ise seda teeksite oma juhiga rääkides? Kas hakatakse otsima süüdlast või vaadatakse ja arutatakse avatult, mida saaks olukorra parandamiseks ette võtta? Kas esimesed reaktsioonid on süüdistavad või mõistvad?

Heas meeskonnas kuulatakse teineteist ära ning arutatakse koos, kuidas olukorda saaks lahendada ja mis võimalused on koos edasi minna. Kõigil inimestel, eriti aga tugevatel ja ratsionaalsetel inimestel on oluline omandada oskus teist inimest kuulata. Kuulata selleks, et teda mõista, mitte selleks, et reageerida oma seisukoha pealesurumisega.

Kui keegi ütleb teile, et märkas midagi, mis on viltu, siis kuulake ta ära. Minge koos ja vaadake, arutage. Näidake, et olete huvitatud ka sellistest keerukamatest teemadest ja väikesest kriitikast. Isegi kui märkamine läks viltu, siis me kõik teeme vigu. Kui meeskonnas on olemas julgus tulla ja juhtida tähelepanu ning meid selle eest maha ei tehta, siis hakkavad tulema ka lahendused ja ideed.

Olge avatud. Tagage see, et inimesed tunneksid ennast turvaliselt, et saaksime rääkida asjadest nii, nagu need on. Julgustage inimesi käima oma mõtteid välja, olgu selleks siis kriitika või ideed. Andke võimalus eksida, aga eksida niimoodi, et saaksime selle korda teha ja õpiksime koos, sest vastutustunne kaasneb igal juhul. Mõningad teemad võivad olla küll ebamugavad, aga kui on loodud eeldused, muutub ebamugavus hiljem võidurõõmuks. Niimoodi on võimalik saavutada suurepäraseid tulemusi.