31. mai 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Hommik. Kell on 8.30. Inimesed hakkavad tööle saabuma. Mõni tuleb naeratades, mõni on aga täiesti mossis. Mõni ütleb kõikidele vastutulijatele rõõmsalt „Tere hommikust!”, teised aga väldivad pilke, saates teistele selgeid sõnumeid: „Jätke mind palun rahule!”.

See on meie meeskondade argipäev, kuhu kuulub nii inimesi, kes üksteise tuju päeva jooksul paremaks teevad, aga ka neid, kes seda ainult alla kisuvad. Ja see omakorda hakkab mõjutama, kuidas inimesed tööl oma ülesannetega toime tulevad. Või kas nad üldse soovivad nendega toime tulla, sest peas on nii palju muid mõtteid (nt „miks ta ikka mulle niimoodi altkulmu pilgu viskas?”), mis tööle keskenduda ei lase.

Kokku moodustab see kõik meeskonna sisekultuuri, mis võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Positiivne aitab meeskonnal oma eesmärkidele lähemale jõuda, negatiivne loob aga kogu aeg uusi takistusi, et mitte eesmärkideni jõuda. Just seepärast on meeskonna läbisaamine nii oluline. See kujundab meeskonna sisekultuuri.

Müürid meeskonnas

Põhjuseid, miks meeskonna läbisaamine ajas paremaks või halvemaks muutub, on kindlasti rohkem kui üks, kuid minu isiklik kogemus meeskonnakoolitajana on näidanud, et üheks olulisimaks teguriks on n-ö müürid meeskonnas. Müürid meeskonnas tähendavad isiklikke kaitsevalle, mille taha inimesed varjuvad – nad ei näita teistele välja oma tegelikke tundeid, ei avalda tegelikku arvamust ega näita oma tegelikku „nägu”, vaid kannavad maske ja mängivad rolle, mis neid üksteisest eemal hoiavad.

Kaitsemüüridel on meeskonnas aga kaks väga suurt ohtu

a) müürid kulutavad mõttetult palju energiat (mis takistab tööle keskendumist)

Olles müüri taga, peab inimene kogu aeg seda müüri ees hoidma, laskmata end kunagi päriselt vabaks. Samas ei pruugi inimene üldse endale teadvustada või tunnistada, et müür eksisteerib, sest see on nii omaseks saanud (roll on nii tuttav). Küll aga näevad nad teiste müüre – nad näevad, et teisi ei saa päriselt usaldada, sest nad ei ole siirad ja ehedad. Kui aga teiste puhul saab müüre täheldada, on suur tõenäosus, et „nägijal” endal on ka müür ees. Selline on juba kord elu müüride taga – kui üks ei ole ehe ja aus, on seda raske olla ka teisel. Ja niimoodi saab alguse lumepalliefekt meeskonnas, kus lõpuks on siirus, sisemine ausus ja usaldus kadunud ning kõik teevad lihtsalt nägu, nagu oleksime meeskond ja keskenduksime ühisele eesmärgile.

b) müürid võõrandavad inimesi teineteisest meeskonnas

Kaitsemüüride teine probleem ilmneb võõrandumises. Jah, näiliselt on kõik koos töötavad inimesed meeskond, aga sisuliselt on see tegelikult ainult grupp samas organisatsioonis töötavaid inimesi. Nendel ei ole omaks võetud ühist eesmärki (igaüks keskendub oma isiklikele eesmärkidele), rääkimata selle eest ühiselt vastutamisest (meeskonna tulemuse eest tunneb vastutust ainult juht).

Kõikide inimeste vahelisi suhteid saab mõõta emotsionaalse läheduse skaala kaudu. Näiteks oma parima sõbraga oleme 100 peal – me võime end täiesti avada, kartmata tagajärgi (me usaldame teda 100%, mistõttu võime olla haavatavad). Täiesti võõra inimesega oleme aga 0 peal – me ei ava ennast üldse, sest me ei usalda seda inimest, mistõttu oleme sügavas kaitses ja mitte grammigi haavatavad (sest me ei oska hinnata tagajärgi).

Samasugune skaala on tegelikult olemas ka igas meeskonnas, nii suhetes üksteise (meeskonnaliikmetega) kui ka juhiga.

Tegelikult on sellel skaalal kolm näitajat: juht (ja selle skoor); konkreetsed töökaaslased; meeskond (grupp).

1) mina vs.

2) mina vs.

3) mina vs.

Kui sa oled oma parima sõbraga (aga ka oma abikaasa või elukaaslasega) 100 peal, siis kus sa oled oma juhi, konkreetse töökaaslase või meeskonna suhtes? Paljud ütlevad, et kõik need kolm näitajat on 50 juures või alla selle. Mõni ütleb, et üksikute kolleegide suhtes võib see olla üle 50, aga enamiku suhtes jääb see siiski alla poole. Teisiti öelduna tunnevad need inimesed, et võivad oma juhti ja meeskonda usaldada ainult 50% ulatuses, ülejäänud eest tuleb end kaitsta. Aga mille eest?

Meeskonna läbisaamise paradoks

„Kaitsta mille eest?” ongi tegelikult väga huvitav küsimus. Inimesed ei oska sellele üheselt vastata. Nad ei oska välja tuua ühtegi konkreetset ohtu, mille eest end meeskonnas kaitsta ja mille eest nende kaitsemüüride taha varjuda, aga neil pole samas ka tunnet, et sooviksid end päriselt avada ja oma tegelikku nägu, haavatavust ja inimlikkust üles näidata. Nad ütlevad, et see on ikkagi ju töö ja need on ikkagi ju kolleegid, mitte mu sõbrad. Nad lisavad, et need on inimesed, kellega ma pean koos töötama, mitte et ma oleks valinud nendega koos töötada.

Siiski unustavad needsamad inimesed ära, kui palju aega nad kellegagi koos veedavad. Sõpru näevad nad ehk kord nädalas või kuus, abikaasasid ja lapsi hommikuti ja õhtuti, ent töökaaslastega ollakse koos kuni 10 tundi päevas ja niimoodi keskmiselt 40 aastat oma elust. Siit tulenebki üks olulisim põhjus, miks tasub pingutada selle nimel, et meeskonnaliikmete läbisaamine paremaks muuta – sellel on emotsionaalne hind, kui tunda end mugavalt ja hästi, aga ka väga praktiline hind, sest mida paremini end töö juures tunneme, seda tulemuslikumad oleme (me saame oma energia tööle suunata ega pea erinevate pseudoprobleemidega tegelema).

Soovitused meeskonna läbisaamise parandamiseks

1. Juht peab esimesena müüri tagant välja tulema inimene, vaid pigem rollimängud teemal juht vs. töötajad. Ja mida tugevamalt juht oma juhirollis kinni on, seda kaugemale inimesed oma töötajarolliga juhist liiguvad.

Mõnikord on juht ise see, kes kõige kõrgema kaitsevalli ette on ehitanud. See tähendab, et meeskonnas ei toimu suhtlus mitte tasandil inimene vs.

2. Juht peab huvituma päris probleemide põhjustest meeskonnas

Põhimõtteliselt on olemas kaht tüüpi juhte – ühed huvituvad päriselt, mis meeskonnas toimub, ja on valmis sellega tegelema, teised teevad näo, nagu nad teaksid täpselt, miks inimesed tegelikult meeskonnas läbi ei saa, tööle ei pühendu jne. Kahjuks juhtub aga üldjuhul, et juhid eksivad – nemad näevad oma müüri tagant oma pilti ega teagi tegelikult, mis töötajate müüri taga toimub (sellest räägitakse küll nn kohvinurga-koosolekutel, aga juhid ei ole nendesse kaasatud). Üheks heaks viisiks tegelike põhjuste ja probleemideni jõuda on viia meeskonnas läbi anonüümne meeskonna tagasisideküsitlus.

3. Inimestes peab tekkima julgus meeskonnas teineteisele vastanduda

Üheks levinud probleemiks paljudes meeskondades on lihtne tõsiasi, et üksteisele ei soovita vastanduda (välditakse igati kirglikke vaidlusi, debatte, konflikte jne), selle asemel pillutakse üksteisele oma müüride tagant mürginooli. Kui juht kaks esimest eelnimetatud sammu ette võtab, näitab ta ka teistele, et müüride tagant väljatulemine on okei – ta näitab meeskonnaliikmetele, et tema juhina on avatud päris probleemidega tegelema, mis tähendab julgustust ka teistele sama teha.

Esimeseks sammuks sellel teel on julgeda asju välja öelda, ja seda mitte niivõrd tülide ja emotsionaalsete plahvatuste käigus, vaid konstruktiivsetes aruteludes. Sageli istuvad meeskondade juures nurgas nn roosad elevandid (loe: tundlikud teemad), millest kõik on teadlikud, aga üheskoos tehakse nägu, nagu neid ei oleks. Julgemine vastanduda tähendabki julgust nendele elevantidele rohkem tähelepanu pöörata ja oma haavatuse ülesnäitamisega tunnistada, et meie meeskonnas on probleeme, millega tuleks üheskoos tegelda. Jällegi, juhil on siin kandev roll, sest kõik ootavad temalt, et ta peidetud probleemid päevavalgele tooks ja nendega ka tegelikult tegeleks. Kui need on tehnilised probleemid, tuleb neid teadvustada ja öelda, mis seisus asjad tegelikult on. Kui neid saab parandada, tuleks kokku leppida ajakava ja määrata vastutavad isikud. Ja neid isikuid ka vastutavana hoida.

Kui tegemist on probleemsete isikutega, peab juht julgema neile vastu astuda ja neid korrale kutsuda, seda ka siis, kui tegemist on väga oluliste isikutega meeskonnas – mitte ükski isik ei saa olla olulisem kui meeskond tervikuna. Ja kui on üksikisikuid, kes kahjustavad kogu meeskonna atmosfääri ja sisekultuuri, tuleb võtta nad vastutusele või halvemal juhul isegi meeskonnast välja heita.

Kui probleemiks on juht ise, peab juht julgema ka iseendale vastanduda – tunnistada oma vigu ja eksimusi ning näitama meeskonnale, et ta on valmis enda kallal tööd tegema. Kõige hullemad juhid on iseenda suhtes peitust mängivad juhid – kõik teised teavad, et juht ei tule mingite asjadega toime, aga juht ise peidab seda enda ja teiste eest, mistõttu käibki pseudotöö tegemine, kuigi kuklas mõtlevad kõik ühtmoodi: ta ei tule juhina toime.

Kuidas saakski üheski meeskonnas läbisaamine hea olla, kui eelkirjeldatud teemadega ei ole avatult tegeletud? Kes aga siin saaks alguse teha? Ükski töötaja sellega algust ei tee, sest nemad ootavad seda juhilt. Just seepärast peaks juht olema see, kes astub esimese sammu ja küsib endalt otse, mis tegelikult tema meeskonnas toimub. Ja kui ta näeb, et meeskonnas ei ole läbisaamine hea ning see mõjutab juba otseselt ka töötulemusi, tuleks eespool antud soovitustega samm-sammult tegelema hakata. Tean isiklikult juhte, kes on selle teekonna ette võtnud ja olukord meeskonnas (st nii meeskonna läbisaamine kui ka sellest sõltuvad tulemused) on väga kiiresti uue suuna võtnud. Seega tasub kindlasti proovimist!

Allikas: Motivaatori blogi

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori juht ja koolitaja