7. juuni 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kui esimestel aastatel oli arenguvestluste ettevalmistus ja läbiviimine põnev ja huvitav mõlemale poolele, juhile ja töötajale, siis viimastel aastatel on hakanud juht kahtlema selles, kas arenguvestluste senine korraldus ettevõttele lisaväärtust juurde loob. Juht kaalus mõtet arenguvestlustest sootuks loobuda.

Arutasime kliendiga põhjuste üle, millest võivad sellised kahtlused tekkinud olla. Jõudsime jälile mitte ainult ühele vaid suisa mitmele:

1) arenguvestluste vormi vastustes on tekkinud nähtav pinnapealsus, vähenenud on sisuline osa (AV vorm on püsinud muutumatuna pikki aastaid);

2) juht suhtleb samadel teemadel töötajatega aasta jooksul pidevalt, jooksvalt, seepärast tundub vestluse läbiviimine veidi pealesunnitud ja kordavana;

3) arenguvestluste faile on tekkinud juhi arvutisse nii palju, et ta ei suuda neis enam orienteeruda. Ka on üsna tüütu hakata arenguvestlusel tööle kahe erineva dokumendi/failiga (eelmise aasta vestluse dokument ja järgmise perioodi arenguvestluse dokument).

Analüüsisime arenguvestluste vormi koos juhiga põhjalikult läbi ja hindasime kõiki küsimusi ning täidetavaid välju, küsides, millist vajalikku infot me saame ja kas teema on ettevõttele äristrateegia seisukohast aktuaalne. Selle tulemusena elimineerisime kõik need küsimused ja väljad, mis eelmainitud küsimustele positiivset vastust ei saanud. Samuti võtsime vormist välja kõik numbrilised hinnangud pehmetele kompetentsidele. Seda lihtsal põhjusel: töötaja arengu seisukohalt on numbrilisest hinnangust kasutoovam vastastikune tagasiside, ootuste kirjeldamine ja tegevuste edasine planeerimine.

Järgmiseks täitis juht ise arenguvestluse vormi ära. Võtsime aega, kui palju tal selle tegemiseks kulus. Jõudsime järelduseni, et vormi täitmiseks ei tohiks töötajal kuluda keskmiselt rohkem aega kui kaks tundi eeldusel, et ta korralikult keskendub ja läbi mõtleb.

Seejärel arutasime, millist sisulist vastust ta sooviks oma töötajatelt vormis näha ja kas tal endal oli seda kerge või raske väljendada. Siit koorus välja palju abistavaid küsimusi, mida arenguvestlusel töötajaga kasutada suunamiseks ja täpsustamiseks. Me otsustasime, et inimeste puhul, kellega juht oli arenguvestlusi pidanud regulaarselt igal aastal rohkem kui viis aastat järjest, loobutakse iga-aastasest vestlusest.

Uute töötajate ja ettevõtte teiste üksuste juhtide puhul arenguvestlustest ei loobutud. Kõne alla tulid vaid need üksused, mille juhid olid nii kogemuse kui küpsuse poolest võimelised töötajaid arenguteemadel personaalselt suunama ja juhendama. Täidetud pidi olema ka esmane tingimus viie aasta kohta.

Iga-aastase arenguvestluse asemel lepivad juht ja töötaja kokku ühe valdkonna, milles on vaja olulist arengut. Sisuliselt on tegemist justkui coaching’uga, kuid mitte ainult. Coaching’ule lisaks võib esineda ka konsultatsiooni, mentorluse või supervisiooni sugemeid. Juhil on võimalus kasutada erinevaid lähenemisi, mis sobivad konkreetsele töötajale konkreetse teema/eesmärgi puhul. Õnnestumiseks on siiski vajalik juhi valmisolek ja võimekus selliseks lähenemiseks ning oskusi.

Muidugi ei tähenda see, et muudele eesmärkidele ja valdkondadele tähelepanu ei pöörata. Eelduseks on, et tulemuste ja soorituse juhtimine on tagatud järjepidevate sessioonidega (nädalased, kuupõhised või kvartaalsed), kus keskendutakse nii numbrilistele näitajatele kui ka arengutegevustele. Ja võib-olla vahetumas ning kompaktsemas vormis.

Ühise arutluse ja analüüsi tulemusena jõudsime aga seisukohale, et arenguvestluste täielik ärajätmine ei pruugiks samuti päris õige olla, sest kindel protsess ja ajakava aitavad juhtidel, töötajatel ja ettevõtetel koondada olulist infot, teha plaane ja rääkida teemadest, mis ei ole operatiivse iseloomuga. Eriti vajalik on see noorte juhtide ja uute töötajate puhul.

Kokkuvõte ja soovitused

Pole põhjust paanikaks – arenguvestlus on endiselt hea ja vajalik tööriist!Värskendamiseks tasub arenguvestluste vorm iga paari aasta tagant üle vaadata selle pilguga, et kas see on piisavalt kompaktne ja kas kõik küsimused/teemad on vajalikud.Ka arenguvestluste protsess ja tsükli pikkus tasuks üle vaadata ja võib-olla alternatiive katsetada. Kas asendada ehk aastane tsükkel poolaastavestluste või hoopis kvartaalsete täiendustega?Võimekate ja kogenud juhtide puhul võib kaaluda arenguvestluste asendamist töötajate kompetentsipõhise või arengu coaching’uga.On selge, et ettevõtted, inimesed ja ärikeskkond meie ümber muutub. See nõuab ka arenguprotsesside ja -tegevuste kohandamist.Kogu protsessi käepärasemaks muutmisel tasub kaaluda sobiva tarkvara kasutamist. Lihtsa ja käepärase töövahendi leiad www.Sinulab.ee abil.Kui soovid oma arengu- või tulemusvestluste korraldust parendada, tasub alustada just nüüd, suvel. Siis on kindel, et jõuad ettevalmistustega õigeks ajaks valmis.

Allikas: MVR Arendusgrupi blogi

Autor: Maarit Vabrit-Raadla, MVR Arendusgrupi juhtiv partner ja konsultant