9. august 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Jätkan eelmisel nädalal alustanud teemal “Mida teha, kui meeskond sõpruskonnaks muutub“. Mida siis teha? Mulle tohutult meeldib Peter Druckeri ütlus „Sisekultuur sööb strateegiat hommikusöögiks”. Mida see tähendab?

Eesmärkide ja ootuste hägusus

On lausa hämmastav, kui paljud inimesed ei tea töö juures ja meeskondades, mis on nende eesmärk või mida juht nendelt tegelikult ootab. Kui küsin meeskonnakoolitajana inimestelt, mis on sinu või sinu meeskonna selle kvartali või selle aasta eesmärk, vaatavad inimesed sageli mulle lihtsalt tühjalt otsa. Juhid hakkavad ka selle küsimuse peale tihti kohtadel nihelema, sest ühelt poolt ajab neid närvi, et keegi vastust ei tea, aga teiselt poolt on nendel häbi, sest nad teavad, kui raske on millelegi meeskonnana pühenduda, kui ei teata täpselt, millele.

Püüdes siiski inimestelt täpsustada, mille nimel sa töötad, toetub enamik töötajatest ametijuhendile – seal ju kõik vajalik kirjas. Siiski näitab praktika, et sellest ei piisa – ametijuhend annab küll üldised juhised (just nagu nimetuski ütleb), mida töötajalt sellel ametikohal oodatakse, aga see ei anna inspireerivat suunda, mille nimel pingutada.

Ootustel põhinev sisekultuur

Meeskonna sisekultuur saab põhineda paljudel erinevatel väärtustel. Hea müügimeeskonna sisekultuur võib tugineda avatud suhtlusel üksteise ja klientidega. Hea raamatupidamisosakonna sisekultuur võib tugineda täpsusel ja kiirusel. Hea juhtmeeskonna sisekultuur võib tugineda oma meeskonnast hoolimisel ja üksteise usaldamisel. Nagu näha, tähendab sisekultuur ühiste arusaamiste ja käitumisharjumuste omaksvõtmist ning nendest igapäevast juhendumist. Keegi peab aga sellega algust tegema.

Selleks „keegiks” ei saa olla keegi muu kui meeskonna juht. Just tema peab olema eestvedajaks, et ühised väärtused meeskonnaga kokku leppida ning nendest kinni pidamist siis jälgida. Heaks viisiks seda teha on igaühega personaalselt, aga ka meeskonnaga kollektiivselt, kokku leppida täpsed ootused. Teisiti öeldes saab juht ainult väga täpsete ja konkreetselt mõõdetavate ootuste selgitamise kaudu inimesi nii inspireerida kui ka ühise orkestrina tööle panna. Sellist juhtimisstrateegiat võib nimetada ka ootustel põhineva sisekultuuri kujundamiseks.

Tulemusjuhtimine – ebamugav, aga efektiivne juhi tööriist

Ootustel põhineva sisekultuuri üheks oluliseks osaks on meeskonna ja inimeste tulemuste regulaarne hindamine ehk nendele tagasiside andmine selle kohta, kuivõrd nad ootustele vastavad.

Kui inimene ei tea täpselt, mida temalt oodatakse, on tal väga keeruline juhi ootuseid ka täita. Kui aga juht räägib töötajaga iga kvartal ning annab talle regulaarselt tagasisidet, kuidas tal ootuste valguses läinud on, saab töötaja ise selle nimel pingutada, et juhi ootustele vastata. Miks keegi peaks tahtma juhi ootustele vastata? Minu isiklik praktika meeskonnakoolitajana näitab, et kõik inimesed soovivad tegelikult juhi ootustele vastata. Eeltingimuseks on aga, et inimesel peab juhi suhtes respekt olema.

Kuidas tulemusjuhtimisega alustada? Isiklikult soovitan väga lihtsaid süsteeme. Olles iga oma (otsealluvuses) töötaja kohta fikseerinud ootused järgmiseks 3 kuuks, saad juhina inimest 4 kvadrandi kaudu hinnata (vt joonis 1). Ja seejärel inimesega sellest rääkida. Paljud juhid pelgavad inimestega 1-1 vestluseid, sest need on liiga subjektiivsed ja laialivalguvad, aga tegelikult on töötajad nende vestluste eest tänulikud – inimestele meeldib saada tagasisidet, kui nendel hästi läheb. Ja kui tegemist on pühendunud töötajaga, siis on tal hea teada ka negatiivsest tagasisidest, et seekaudu ennast parandada. Kui aga inimene ei ole pühendunud, väldivad nad selliseid vestlusi iga hinna eest. Arusaadavalt. Sellistest töötajatest on ehk kasulik isegi pikas perspektiivis vabaneda.

Allikas: Motivaator.ee

Autor: Motivaator.ee