30. august 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Üks osa juhtide tööst eesmärkide saavutamisel on jälgida enda ümber toimuvat ja teha vastavalt vajadusele korrektiive.

Personalihindamine – mõistlik või mõttetu?

Siin tuleb mängu inimeste hindamise teema, mille mainimine paneb paljudel juhtide pea valutama ning ega see suurt paremini ka töötajatele ei mõju. Personalihindamine on tegevus, mille käigus antakse hinnanguid töötaja tulemuslikkusele, töö teostamisele ja käitumisele ning seatakse eesmärke tulevikuks. Pikka aega on personalihindamine koosnenud enamasti töötajate töötulemuse mõõtmisest ja töötegemise viisidele hinnangute andmisest, mis kulmineerub kord aastas peetava vestlusega (mille nimi on enamasti arenguvestlus) või kehvemal juhul ka ainult mõne osaga eelpoolnimetatust.

Väga sageli peetakse personalihindamist organisatsioonides lihtsalt ajaraiskamiseks. Töötajate hinnangul mõjub see tihti hoopis demotiveerivalt: segane on, mis on selle eesmärgid, tulemusi kasutatakse vaid juhuslikult ja hindamiste tulemusena suurt midagi ikka ei muutu.

Ja siiski seda väga paljudes organisatsioonides ikka tehakse … Miks? Sest kui vaadata personalihindamist kui tulemusjuhtimise üht tööriista, siis omandab hästi läbimõeldud personalihindamise süsteem hoopis sügavama mõtte. Kuid ainult vaatepunkti muutmisest ei piisa. Senini levinud personalihindamise viisid tekitavad töötajates ikkagi rahulolematust, kulutavad suurel hulgal raha ja ressursse ning tolku nagu ikka eriti ei ole.

Kuningas on surnud! Elagu kuningas!

Personalihindamise kohta on tehtud lugematud hulgal erinevaid uuringuid, nii selle positiivsete ja negatiivsete külgede kui ka mõju kohta. Nende tulemuste ja ettevõtete enda kogemuste põhjal on asutud personalihindamisesüsteeme ümberkujundama. Paljud maailma juhtivad ettevõtted (näiteks Deloitte, Adobe, General Electrics ja Accenture) on juba mõnda aega tagasi leidnud, et vana lähenemine pole piisavalt edu toonud ja vaja on midagi tõhusamat, mis võimaldaks inimeste aega kokku hoides saavutada suuremat mõju, kui seda on võimalik saavutada kord aastas läbiviidava formaalse vestlusega.

Mis on need märksõnad, mis iseloomustavad nn uue ajastu personalihindamist?

Individuaalne läheneminePartnerlus’u põhimõtetest ja võtab sageli aluseks töötaja tugevused (mitte nõrkused). Fookus on tulevikul, arengueesmärkidel ja nende saavutamisel silma peal hoidmisel. Sellise mõtteviisi puhul ei ole juht mitte kui hindaja, vaid kui abiline või treener, et töötaja võiks oma töös enesearengu kaudu paremaid tulemusi saavutada. Suur roll on juhil, kes ise peab tundma soovi aidata töötajal muutust ellu viia ja olema valmis seejuures nii organisatsiooni kui iseenda ootusi selgelt kommunikeerima. Personaliinimeste roll siinjuures on aidata juhtidel omandada vajalikke oskusi, mis on seda tüüpi hindamissüsteemi puhul vaja on.Sagedased kohtumised ja pidev tagasisideVähem bürokraatiat

Universaalsete mõõdikute asemel on oma kohta leidmas individuaalne lähenemine ja suhtumine, et iga inimene on eriline ja inimesed vajavad edu saavutamiseks erisuguseid lähenemisi. Enam ei reastata inimesi tugevuse alusel (või veel hullem normaaljaotuse järgi), vähenenud on võrdlemine mingite üldiste kriteeriumide või mõõdikutega, pigem hinnatakse töötajat tema isiklike arenguplaanide täitmisel. Nii saab tähelepanu pöörata iga inimese loomulikele tugevustele ning säilib töötajate loovus ja motivatsioon.

Uuem personalihindamise lähenemine lähtub suuremal või vähemal määral coaching

Kiiresti muutuvates oludes, väga mitmekesiste tööülesannete ja projektide puhul ei piisa sellest, kui kord aastas töötaja tulemustele, oskustele ja käitumisele otsa vaadata. Juhi ja töötaja vahelised lühikohtumised tagasiside andmiseks ning tulemuste ja edasimineku hindamiseks ja eesmärkide seadmiseks peaksid toimuma vastavalt vajadusele, kuid siiski piisavalt lühikeste ajavahemike järel. Universaalset lahendust siin ei ole ja sobiv süsteem sõltub eelkõige töö iseloomust, kuid kohtumiste sagedus võiks jääda vahemikku kord kahe nädala jooksul ja kord kvartalis. Loomulikult on endiselt olulised ka pikaajalised eesmärgid, mille saavutamine ei saagi olla mõne nädala või kuu küsimus, kuid pidev ja süstemaatiline hindamise ja tagasiside süsteem võimaldab oluliselt paremini juhtida lühiajaliste eesmärkide efektiivset saavutamist.

Kuigi teataval hulgal dokumenteerimist on info talletamise seisukohast vajalik, siis nii-öelda salvestatud vestlused võiksid siiski jääda pigem erandiks. Uut tüüpi hindamissüsteemi puhul on oluline usaldus ja ühine keskendumine töötaja eesmärkidele, mis on omakorda vajalikud organisatsiooni laiemate eesmärkide saavutamiseks. Need sagedasemad kohtumised ei pea olema pikad ja ametlikud (ja protokollitud), kuid need peaksid olema fokuseeritud siiski tulemuste üle arutlemisele, ühiselt arengule hinnangu andmisele ja uute tegevuskavade seadmisele. Eesmärk uut tüüpi hindamissüsteemide puhul ei ole mitte asja keerukamaks ja ajamahukamaks ajada, vaid hoopis vastupidi.

Muutus saab alguse juhtidest ja nende suhtumisest.

Autor: Hanna Jõgi, PersonaliDisain OÜ tegevjuht ja konsultant