29. september 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Liidrioskusi ja liidrivõimekust defineeritakse sageli juhipositsioonil töötavatest inimestest lähtuvalt. Miks see ei ole kõige parem lahendus? Küsige endalt: milliste omadustega inimene saab tippjuhiks suures, bürokraatlikus ja maskuliinses organisatsioonis? Suure tõenäosusega on selleks keegi, kellel on kõrgelt arenenud poliitikuoskused, võtmepositsioonidel olevad toetajad, selge silmavaade ja suurepärased oraatorivõimed.

Kui defineerida liidrivõimekust selle kaudu, kes on tippjuhipositsioonil, siis saame arvatavalt erinevate organisatsioonide puhul juhte võrreldes üsna erinevad definitsioonid. Suure tõenäosusega on tegemist inimestega, kes on värbamisprotsessis, mis teatud juhtimistasemest alates sarnaneb pigem poliitilise protsessiga, sõelale jäänud. Kui võrdleme näiteks Eesti Kaitseväge, mõnda poliitilist erakonda või panka, siis erinevused karjääritegemiseks vajalike omaduste ja asjaolude vahel võivad olla üsna suured.

Loomulikult on organisatsioonidel õigus kehtestada reeglid sellele, millistel alustel, keda ja kuidas edutatakse. Üheks kriteeriumiks võiks olla kindlasti kandidaadi loomupärane liidrivõimekus. Juhtide liidrivõimekust ei vaja ainult agressiivses konkurentsiolukorras ja piiratud ressursside tingimustes vaevlevad organisatsioonid.

Liidrivõimekus muutus suureks väärtuseks nendel kaugetel aegadel, kui inimkogukondade ellujäämine sõltus koostööst, vastuseismisest loodusjõududele ja liikmete ühendamises võitluses teiste kogukondade vastu. Oli vaja kedagi, kes lülitaks kriitilistel hetkedel välja üksikliikme isekuse ning paneks teda käituma grupi eesmärke ja ellujäämist silmas pidades.

Hea liidri esimeseks eelduseks oli küll tema valmisolek võtta liidrirolliga kaasas käiv vastutus, ent tõelise kullaproovi tegid siiski järgijad – kas ta on meie jaoks piisavalt autoriteetne ja võimekas, et seda rolli täita. Seega tähendab liidriks olemine võimet luua ja juhtida meeskondi ning seda tuleks hinnata, vaadates, kui edukad ollakse võrdluses konkureerivate meeskondadega.

Ootusi liidrirolli täitvatele inimestele on tabavalt kirjeldanud tuntud isiksuseuurija ja organisatsioonipsühholoog dr Robert Hogan.

Esimene ja kõige olulisem: kas me saame sind kui juhti inimesena usaldada? Kas sa valetad ja petad? Kas sa oled õiglane ning kas sinu käitumisprintsiibid lähtuvad eetika ja hea tava normidest? Kas sa pead kinni antud lubadustest ja kas sind saab usaldada? Usaldusväärsuse puhul räägitakse kahest omadusest: ausus (inglise keeles integrity) ja konsistentsus (inglise keeles consistency). Kui esimene näitab ehedust, sõnade-tegude kooskõlalisust ja ausust, siis teine vaadete ja hoiakute püsivust. Näiteks USA presidendivalimistel on Clintoni kriitikud heitnud talle seoses e-kirjade lekke skandaaliga ette vähest ausust ja Trumpile madalat konsistentsust: vaated on aasta jooksul teatud teemade osas oluliselt muutunud, ajades poolehoidjaid kohati segadusse.

Teine ootus: kas sa suudad langetada häid juhtimisotsuseid? Tööalane edu on summa õigetest ärilistest otsustest, millest kõik ei pruugi loomulikult olla kõige õigemad, ent saldo peaks olema siiski õigete otsuste kasuks. Juhtidel pole enamasti kunagi aega ja piisavalt informatsiooni, et teha õigeid otsuseid, mängu tulevad juhtide vahelised individuaalsed erinevused. Uurimused näitavad, ent heade otsuste langetamiseks on vaja rohkemat kui kõrge IQ. On teatud spetsiifilised jooned, mis kriisiolukorras pärsivad otsustusjulgust ning jätavad inimese liialt kinni poolt- ja vastuargumentide analüüsi. Neil on kõrgelt arenenud kriitikakartus ja hirm panna oma otsuste eest pea pakule. Nad teevad küll harva suuri prohmakaid, aga vigadest hoidumise hinnaks on stagnatsioon, loovuse puudumine organisatsioonis. Ärisektoris fokuseerivad nad ennast kulude kärpimisele ja distantseerivad uute ärisuundade katsetamise vastutusest.

Kolmas ootus: kas sul on teadmisi ja kogemusi valdkonnast, mida juhid? Legendaarne suurepäraste organisatsioonide uurija Jim Collins leidis võrdleva analüüsi käigus, et ettevõtete jätkusuutlikkuse üheks alustalaks on nende võime kasvatada majasiseselt uusi juhte. Eestis, kus üle 99% ettevõtetest on väikesed või keskmise suurusega, on selliseid võimalusi muidugi raske leida.

Neljas ootus: visioonide loomine ja nende toomine meeskonnaliikmeteni. Kas sa oled võimeline oma meeskonnale maha müüma ideid, põhjendama, miks mingi eesmärk on oluline? „Me teeme seda sellepärast, et ...” Samas on visioonide seadmisel hea meenutada Thomas Alva Edissoni, kes ütles, et visioon ilma tegevuskavata on hallutsinatsioon.

Autor: Alo Naelapea, ARISTA Executive Search, konsultant