14. detsember 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Otsinguprojekti ebaõnnestumine võib teinekord tuleneda ka värbamisprotsessi enda või selle käigus tehtud tegevuste vildakusest. Mõningatele sooviksin järgnevalt tähelepanu juhtida.

Otsitava töötaja profiili mitteadekvaatsus. Profiil ei kajasta organisatsiooni tegelikke vajadusi ja ootusi ning seda järgnevatel põhjustel: 1) ametikoht on uus ja puudub varasem ajalugu, mille alusel võiks väita, et üks või teine profiilieeldus oleks kriitilise tähtsusega; 2) personalispetsialistile edastatav info põhineb tööandja subjektiivsetel uskumustel, mitte aga objektiivsetel vajadustel; 3) personalispetsialist ei ole piisavalt rõhutanud töötaja profiili koostamise olulisust ja tööandja on suhtunud selle koostamisse kergekäeliselt; 4) töötaja profiili koostamisse ei ole kaasatud kõiki valikuprotsessis osalejad (sageli suurte organisatsioonide probleem); 5) ametikoht muutub otsinguprotsessi ajal ettevõtte strateegia ja protsesside muutumise tõttu (pigem väiksemate organisatsioonide eripära).

Otsingukanalite ebaadekvaatsus. Ei mõisteta, milliseid meediakanaleid eri sihtgrupid tarbivad, ja sellest tulenevalt ei suudeta leida sobivaid kandidaate. Kui kanal on õige, siis on sagedaseks probleemiks töökuulutuse mitteeristumine teistest kas sisu või kujunduse poolest. Tuleks meeles pidada, et ka see on üks imago loomise vahendeid. Halba varju heidab organisatsioonile, kui tööpakkumises toodud numbrile helistades personalispetsialist ei vasta. Otsingutegevuses ei tasu alati piirduda üksnes passiivsete avalike otsingukanalitega, vaid kombineerida neid varjatud aktiivse otsinguga. Üldiselt kipub olema nii, et mida spetsiifilisemad ja keerulisemad on profiilieeldused (tippspetsialistid, juhid, muud rariteetkompetentsid), seda vähem on töötajaid tööturul saadaval.

Pealiskaudne või eelarvamustest/stereotüüpidest juhinduv sobivuse hindamine. Tööandjad kipuvad usaldama oma sisetunnet ning loobuma põhjalikumast sobivuse hindamisest ja eelkõige soovituste küsimisest. Enamasti kehtib reegel, et mida vastutusrikkam ja keerukam on ametikoht, seda põhjalikum ja mitmekesisem peaks olema kandidaatide hindamine. Traditsiooniliselt piirdutakse töölevõtukonkursside korraldamisel siiski CV-de ja kaaskirjade analüüsi, intervjuu ja valiku tegemisega. Juhtide ja ekspertide valikul võiks kaaluda kriitiliste kompetentside hindamisel töösimulatsioone, rühmatöid, isiksuse ja vaimse võimekuse hindamisi. Eri meetodid hindavad kandidaadi eri tahke: oluline on aru saada, millised on eri meetodite võimalused, piirangud ja sobivus valikuprotsessi.

Paraku ei ole valikuprotsess mitte kunagi siiski objektiivne (isiklikul meeldivusel on siin alati oma osa), aga see ei tohiks olla ainumäärav ja muud infot eirav. Rohkem võiksid tööandjad pöörata tähelepanu soovituste küsimisele. Siinkohal võiks kandidaadi sõprade-tuttavate asemel küsitleda pigem neid, kes on võimelised kandidaadi oskusi, hoiakuid ja töökultuuri kõige adekvaatsemalt hindama (vahetud ülemused, peamised koostööpartnerid, alluvad, mõningatel juhtudel ka näiteks kliendid).

Kandidaatide loobumine lõppvoorus. Sobiv kandidaat otsustab lõppvoorus kandideerimisest loobuda või tööpakkumist mitte vastu võtta. Eriti aktuaalne on see probleem sihtotsingute korral. Personalispetsialisti kohustus on eelintervjuu raames kaardistada kandidaadi tegelik valmisolek töökohta vahetada ja elimineerida kandidaadid, kelle ainuke töökohavahetuse motiiv on kõrgema palga pakkumine. Samuti tuleb tal infomeerida kandidaate sellest, et tööandja ei lähe kaasa nn palgaralliga, ning uurida, kuidas võiks käituda kandidaadi tänane tööandja, kui saab teada tema lahkumissoovist. Nii on võimalik eristada tööturul ostlejaid nendest, kellel töökohavahetusega tõsi taga. Teiseks on vaja kaardistada kandidaatide palgaootused võimalikult varajases staadiumis, et ei oleks hilisemaid pettumusi. Kui töökoht otsustatakse täita sihtotsingu meetodil, võiks tööandja olla oma palgapakkumises vajadusel siiski paindlik. Kolmandaks on vaja uurida, kas kandidaadil on parajasti käimas veel konkursse ning kui jah, siis kui atraktiivne on tema jaoks pakutav töökoht ja millised seisud on teiste konkurssidega.

Värbamisprotsessi venimine. Sageli on valikuprotsessi kaasatud palju otsustajaid ja kandidaatide presenteerimise järel hakkab protsess venima. Algselt personalispetsialistile rõhutatud kiire-kiire-palkamine asendub aega-küll-käitumisega. Personalispetsialisti ülesandeks on juhtida tööandja tähelepanu sellele, et kandidaatidel on ka muid konkursse käimas ja otsustada tuleb kiiresti, kui ei taheta inimest konkurendile kaotada.

Allikas: ARISTA Executive Search

Autor: Alo Naelapea, ARISTA Executive Searchi konsultant