12. jaanuar 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

DEFINEERI ENDA JAOKS MEESKOND

Olen sageli meeskonnakoolitajana märganud, et sageli võetakse mingeid asju iseenesestmõistetavana, mis tegelikult pole iseenesestmõistetav. Üheks näiteks ongi meeskond. Meeskonnaks peetakse ekslikult kõiki inimrühmi, mis koos töötavad. Tegelikkuses muutub ju aga rühm inimesi meeskonnaks alles juhul, kui neil on ühine eesmärk ja nad on üheskoos valmis selle eest vastutama. Kuni ühist eesmärki ja vastutust ei ole, ongi tegemist vaid hulga samas kohas töötavate inimeste, mitte aga meeskonnaga.

ISIKLIKUD HUVID VASTU MEESKONNA HUVE

Teine eksitav iseenesestmõistetavus on see, et juhul, kui inimesed juba tööle tulevad, peaksid nad olema motiveeritud ühise (meeskondliku) eesmärgi nimel pingutama. Jah, ideaalis see võikski nii olla, aga kahjuks ei ela me ideaalses maailmas. Päris maailmas kipuvad inimesed ikka enda huve esiplaanil hoidma ja pingutama meeskonna nimel vaid nii palju kui hädavajalik. Just meeskonnajuhi ülesanne on tekitada inimestes tunne, et meil on ühine eesmärk, mille nimel pingutame, ning et iga meeskonnaliige on vajalik ja väärtuslik selle eesmärgi saavutamiseks.

VAATA JUHINA PEEGLISSE

Kolmas ekslik iseenesestmõistetavus seisneb uskumuses, et kindlasti on põhjus töötajates, kes ei ole motiveeritud ega oska/soovi meeskonnatööd teha. Aga äkki ei ole asi töötajates? Äkki on hoopis asi juhis? Juhtimiskoolitajana põrkan selle vastuolu otsa päris tihti – paljud juhid tulevad juhtimiskoolitustele lootuses saada kinnitust oma tõdemusele, et nemad teevad kõike õigesti, mistõttu vajavad nad ideid, kuidas töötajaid muuta. Tegelikult vajaksid paljud juhid aga ise muutust.

KÜSI ENDALT: „KAS MEIL ON ÜHINE EESMÄRK?”

Neljas ekslik iseenesestmõistetavus väljendub sageli meeskonna ühise eesmärgi puudumises. See on lausa imekspandav, kui tihti kuulen töötajatelt, et nad ei tea, mis on nende osakonna, allüksuse või koguni kogu ettevõtte/asutuse eesmärgid. Keegi ei räägi nendega sellistest asjadest, vaid fookus on ju iga töötajaga tema isiklikel eesmärkidel. Siin tekib aga küsimus, kuidas saaks üks inimene pingutada ühiste eesmärkide nimel, kui keegi pole nendele selgelt ja konkreetselt öelnud, missugused meie ühised eesmärgid on ja kuidas inimese töö suure eesmärgi saavutamisse panustab. See oleks sama olukord, kui panna inimesed jalgapalliväljakule igaüks oma palli kõksima ja siis ühel hetkel imestada, miks „meeskond” koostööd ei tee ja ühise eesmärgi – võidu – nimel ei pinguta.

KAS MEESKONNA SISEKULTUUR TOETAB ÜHISTE EESMÄRKIDE SAAVUTAMIST?

Ja viies ekslik iseenesestmõistetavus on meeskonna sisekultuur. Kui küsida meeskonnakoolitustel, kas teie meeskonnas on sisekultuur, teevad paljud imestunud näo pähe, sest nad ei mõista, millest jutt käib. Mõni ütleb selle peale lausa, et jah, meil on päris mitmest kultuurist inimesi tööl. Teadlikumad vastavad küll, et jah, on kultuur olemas, ent kui palun täpsustada, mis seda kultuuri iseloomustab, jäävad needki vähesed jänni. Miks? Sest jällegi pole mitte keegi mitte kunagi nendega sellest rääkinud. Kogu fookus ja tähelepanu on tööl, ülesannetel ja tähtaegadel – mitte keegi ei räägi nendega neist endist s.o meeskonnast. Samal ajal soovitakse ja eeldatakse aga, et meeskond peaks toimima. Kuidas saaks meeskond toimida, kui keegi igapäevatöös meeskonnale – sellele, kuidas me meeskonnana toimime (meie sisekultuur) – tähelepanu ei pööra?!

Eelkirjeldatud viis punkti võiks iga juhi tähelepanu all olla enne meeskonnakoolituse tellimist. Muidugi on meeskonnakoolitused toredad ja kasulikud (eriti meile, meeskonnakoolitajatele), aga kui juht viie nimetatud asjaga teadlikult ei tegele, saab ka koolituse mõju olema ainult hetkeline.

Allikas: Motivaatori blogi

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori meeskonna- ja juhtimiskoolitaja