Eriilmeline personalijuhtimine väikestes organisatsioonides

hannajogi
Hanna Jõgi: tööjõuturul on väikeettevõtted võitluses talentide pärast suurtega...

Turunduspraktikas öeldakse, et alates hetkest kui sul on potentsiaalne klient, tegeled sa juba turundusega. Personalijuhtimisega on sama lugu – alates hetkest kui ühemehefirma plaanib võtta lisaks inimesi, on tegemist juba personalijuhtimisega. Pidades silmas enamikku väikeettevõtteid, kus töötajate arv jääb alla paarikümne, võib öelda, et personalijuhtimine saab teenimatult vähe teadlikku tähelepanu.

Personalijuhtimine tegevjuhi taktikepi all

Enamasti ju väiksemates organisatsioonides oma personalijuhti või -spetsialisti ei ole. Pigem on hädavajalikud ülesanded ära jagatud töötajate vahel, kuid strateegilist taktikeppi hoiab tegevjuht.

Väiksemad organisatsioonid ongi eelkõige oma juhi nägu. Juhtide roll on tugev nii organisatsioonikultuuri kujundamisel/kujunemisel kui ka igapäeva töö toimimisel. Oskus inimesi juhtida ja kujundada sisekliimat, mis toetab eesmärkide täitmist ja töötulemuslikkust, on seetõttu väga oluline.

Erinevad töötajate juhtimist puudutavad põhimõtted ei ole sageli kirja pandud, vaid on ettevõtte juhi peas ja kipuvad muutuma suhteliselt sageli, mistõttu on väiksematel organisatsioonidel tõenäoliselt vabam ja juhuslikum personalijuhtimise süsteem (suureks plussiks selle juures on vähem bürokraatiat). Väiksemad organisatsioonid, kes juba oma suuruse tõttu on haavatavamad kui suured, peavad arvestama, et personali puudutavad otsused on oluliselt suurema tähtsusega kui suurtes organisatsioonides (seda eriti alustavate ettevõtete seas).

Uuringute kohaselt on väga suur roll organisatsiooni ellu jäämises personalijuhtimisega seotud otsustel elutsükli algusfaasides. Valed otsused võivad väga rängalt juhtidele kätte maksta, seetõttu tasub põhjalikult kaaluda valikuvõimaluste tugevusi ja nõrkusi ning vajadusel konsulteerida valdkonna spetsialistidega või osta vajaminev teenus sisse.

Loomingulisus ja juhuslikkus

Väikeettevõtete spetsiifikat arvestades on loogiline, et väga sügavaid teadmisi igast valdkonnast organisatsiooni sees ei pruugi olla. Ära tehakse minimaalne, mis seadusest tulenevalt on nõutud, kuid enamasti jääb veidi vajaka teadmistest ja kogemustest personalijuhtimise arendamist puudutavate otsuste tegemisel ja süsteemide loomisel. Personalijuhtimise seisukohast ei ole väiksemad organisatsioonid enamasti siiski suurtega võrreldes üldse mitte halvas positsioonis. Asjad lihtsalt toimivad teistmoodi ning suurorganisatsioonide bürokraatiat ja süsteeme ei ole kindlasti vaja kopeerida.

Tasustamisele lähenetakse väikeettevõtetes loomingulisemalt kui suurtes organisatsioonides. Palgapõhimõtted ei ole enamasti rangelt paigas ning suurem osakaal on sageli kõikvõimalikel lisatasudel, preemiatel ja boonustel, mida makstakse siis, kui ettevõttel läheb hästi või saavutatakse oodatud eesmärgid. Selline tasustamismudel lubab suuremat paindlikkust, jagades riski, mis võimaldab äkilise keskkonnamuutuse korral kiiresti reageerida. Samas on näha, et väiksemates organisatsioonides on näiteks eri struktuuritasemete palkade vahel käärid väiksemad.

Süsteemide puudumise tõttu pööratakse ka suhteliselt vähe tähelepanu tulemusjuhtimisele ning töötajate töötulemuste ja eesmärkidega tegeletakse pigem juhuslikult. Enamasti pole süsteeme paika pandud ja eelistatakse mitteametlikku suhtlemist. Bürokraatia puudumine ja pidev vaba suhtlemine on küll igati tervitatavad, kuid ka sellisel juhul eeldab see teadlikult tulemuste teemaga tegelemist ja seda paraku näeb oluliselt vähem kui suurtes organisatsioonides.

Üheks kõige nähtavamaks osaks personalijuhtimisest väikeorganisatsioonide jaoks on värbamine. Siinkohal peab tõdema, et tööjõuturul ollakse võitluses talentide pärast võrreldes suurtega tunduvalt nõrgemal positsioonil:

  • pole (piisavalt) vahendeid, mistõttu kasutatakse piiratult eri värbamiskanaleid ja pigem neid, mis on odavamad (sageli vaid infot tutvusringkonnas suust suhu levitades);
  • puudub tuntus tööandjana ja usaldus võimalike kandidaatide silmis võib olla madalam;
  • tihti värbab tegevjuht oma teiste töökohustuste kõrvalt ning värbamise kvaliteet sõltub juhi teadmistest ja kogemustest. Enamasti on valiku tegemisel määravad tööintervjuu, haridustase, taustauuring, inimese ja ettevõtte sobivus;
  • sobivus meeskonna ja organisatsioonikultuuriga on sageli (alateadlikult) olulisemaks valikukriteeriumiks kui vajalik haridus, varasemad kogemused või omadused täidetava ametikoha jaoks;
  • töörollid on hägused, mistõttu sageli ei sobi töötamine väikeorganisatsioonis, kus muutused töö sisus toimuvad suurema tõenäosusega, stabiilsust ja konkreetsust armastavatele inimestele.

Teadmised organisatsioonis

Eriti väiksema töötajate arvuga tööandja peaks kindlasti rakendama n-ö õppiva organisatsiooni põhimõtteid, et olla kindel, et inimese lahkumisega ei lahkuks ka teadmised, sest just sageli on võtmeinimese lahkumine see, mis mõjub organisatsioonile kui löök allapoole vööd.

Koolitamise ja arendamise rahaline ja ajaline kulu on väiksema organisatsiooni jaoks palju olulisema kaaluga kui mõne suurtööandja jaoks. Seetõttu õpitakse väiksemates organisatsioonides enamasti tegemise käigus ja kasutades teisi, mitte koolituse vormis arendustegevusi. Tänapäeval peetaksegi olulisemaks mitteformaalsetel viisidel teadmiste ja kogemuste omandamist. Nii juhid kui töötajad peavad mõistma, et koolitamine ei ole ainuke arendustegevus, mida organisatsioon saab pakkuda, ja et töötajate arendamisvõimaluste palett on oluliselt värvikirevam – tuleb vaid loominguliselt läheneda.

Väikeettevõtete töötajate jaoks on tavapärane see, et nende tööülesanded muutuvad ja täienevad sageli. Eriti ettevõtete algusaegadel on töötajad nagu hunt Kriimsilmad üheksa ametiga. Töötajate seisukohalt tähendab see, et nende töö on sisult oluliselt rikkalikum, võimaldab koguda kogemusi paljudest aspektidest ja õppida palju uusi asju, samas esitab see ka suuremaid vaimseid väljakutseid rööprähklemise ja pideva õppimisvajaduse seisukohalt.

Väikestel on suurte ees ka üks eelis, ja see on sisseelamisprotsess. Uue inimese liitumisel toimub sotsialiseerumine väikeses organisatsioonis märkimisväärselt kiiremini ja valutumalt. Näiteks kaasatakse uued töötajad kiiremini tööellu, antakse neile tähendusrikkamaid projekte, neil on otsesem ja tihedam kontakt organisatsiooni (tipp)juhtidega. Sellest tulenevalt saavutatakse töötajate suurem rahulolu ja tulemuslikkus võrreldes uute töötajatega suurtes organisatsioonides.

Kõige suurema väljakutse ees seisavad organisatsioonid, kes on n-ö kasvufaasis ja kus näiteks väikeettevõttest hakkab töötajate arvu silmas pidades saama juba keskmise suurusega ettevõte. Selles olukorras ei pruugi varem toiminud juhtimisvõtetest enam piisata ja tekib vajadus hakata siiski personalijuhtimisega sisulisemalt tegelema.

Kui väikses organisatsioonis saab vajadusel „tulekahju” suhteliselt kiiresti kontrolli alla, siis kasvades ei piisa enam lihtsalt olukorrale reageerimisest, vaid tuleb hakata tulevikuga tegelema ehk kindlustada, et „tuleohutus” oleks maksimaalne ja organisatsioon suudaks saavutada seatud eesmärgid töötajate abiga.

Vahel üritatakse sellisel puhul rakendada samasuguseid personalijuhtimise põhimõtteid nagu suurtes ettevõtetes, samas ei ole see sageli võimalik ja enamasti ka mõistlik. Lähtuda tuleks siiski oma vajadustest ja kohandada endale sobilikud põhimõtted.

Osale arutelus

  • Hanna Jõgi, PersonaliDisaini tegevjuht ja konsultant

Toetajad

Jälgi Personaliuudiseid sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Tööriistad

Valdkonna töökuulutused

Ebeta otsib BÜROOJUHTI

M-Partner HR OÜ

24. juuni 2017

Hoiame Kokku Grupp otsib JUHIABI-BÜROOJUHTI

M-Partner HR OÜ

19. juuni 2017