28. märts 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Nii peaks arenguga kaasas käima ka arenguvestlus kui oluline osa strateegilisest personalijuhtimisest. Formaalne, tulemusteta ja n-ö linnukese pärast tehtud kord aastas toimuv arenguvestlus on ajalugu. Selle asemel on kohta sisse võtmas one-on-one ehk üks-ühele-vestlused, mis oma olemuselt on efektiivsemad kui esmapilgul arvata võib.

Üks-ühele-vestluste olemus ja kasu

Üks-ühele-vestlustel arutatakse möödunud perioodi tegemiste üle nagu tavapärasel arenguvestluselgi, kuid eripäraks on vestluse vorm, regulaarsus ja tulemuslikkus. Kuna tööturule on suundumas järjest rohkem noorema põlvkonna esindajaid, kelle ootused tööle käivad samuti hüppelise arenguga kaasas, siis järjepidev ja tihedam tagasiside ja arutelu on neile olulisem kui vaid kord aastas asjadele otsa vaatamine. Seepärast on järjest rohkem innovaatilisi ja tänapäevasemaid ettevõtteid minemas seda teed, et juurutada organisatsioonis sagedasi üks-ühele-vestlusi.

Vestluste puhul on esmajoones tähtis küsida endalt, miks seda vaja on ja mis see mõlemale poolele annab. Ainult siis saab vestlus olla edukas ja efektiivne, kui see on läbimõeldud. Üks-ühele-vestlused võivad olla vormilt vabad ja spontaansed, kuid sisimas peab selleks olema siiski mingigi eesmärk, olgu selleks siis teineteise paremini tundma õppimine, mõlemapoolne tagasisidestamine, uute arenguvajaduste ja eesmärkide sõnastamine või töötaja tugevuste järjekordne kaardistamine. Erinevus tavapärasest arenguvestlusest on see, et üks-ühele-vestlused on orgaanilised, loomulikud ja tehtud eelkõige mõttega, et inimene organisatsioonis on esmatähtis.

Kolm olulisemat mõtet, miks üks-ühele-vestlus on hea

Räägime asjadest PÄRISELT ja mõttega

Üks-ühele-vestluste idee on olla KOHAL, nii juhina kui töötajana. Oleme siin ja räägime asjadest nii, nagu need on. Tunneme huvi teineteise vastu ja räägime ka sellest, kuidas sul muidu läheb. Vestlus ei pea toimuma üldse tööruumides, ei PEA täitma ühtki paberit, kuid võib teha märkmeid, et olulised asjad ei ununeks. Tähtis on see, et mõlemad osalised tunnevad ennast vabalt ja avatult. Vestluse sisuks on tavaliselt tagasivaade eelmisele perioodile, mis läks hästi ja millest saab õppida. Oluline on silmas pidada arengukohti, kus töötaja, kellega vestlust tehakse, saaks ise välja tuua oma tugevused ja õppekohad. Positiivse noodi hoidmine peaks olema vestlusel põhiline.

Regulaarsus ja järjepidevus

Üks-ühele-vestluste mõte on toetada ka järjepidevust ja regulaarsust. Mitteformaalsemad vestlused ja lühema perioodi üle arutamine võtab vähem aega ja võimaldab keskenduda korraga vähematele asjadele ning olla sel viisil tulemuslikum ja põhjalikum. Lisaks aitab see hoida kätt pulsil ja tegeleda eesmärkide või arengukohtadega süsteemsemalt, et areng toimuks ka päriselt ja kiiremini. Intervall võib olla umbes kaks kuni kolm kuud, kus arutatakse sisulisemate asjade üle, kuid põgusamaid vestlusi võiks võimalusel olla veelgi tihedamini. Lisaks aitavad sagedased vestlused ennetada ka tekkivaid probleeme, sest võimalus muredest rääkida on suurem. Isegi kui midagi ei tule jutuks, siis hea juht näeb ka sõnade taha ja tajub, kui midagi on valesti.

Horisontaalsus vs. vertikaalsus

Üldjuhul on arenguvestluste vedajaks otsene juht, kuid vastavalt võimalustele saab üks-ühele-vestlusi korraldada ka vertikaalselt ehk töötajad omavahel, kes ei ole otseses alluvussuhtes. Selliseid iganädalasi või üle nädala toimuvaid vestlusi on sellisel juhul mõistlik rakendada just selles võtmes, et kohtuvad kolleegid, kellel on omavahel hea klapp, ja nad saavad avatult jagada oma rõõme ja muresid. Sarnaste tööülesannete ja projektide kallal töötavad kolleegid mõistavad tihtipeale ka üksteist paremini ning saavad arenguvajadustest lähtuvalt omavahel toetust jagada. Sellisel n-ö mentorsüsteemil võib olla suur mõju töötaja motivatsioonile ja pühendumisele. Juhina on oluline aidata sellisel juhul luua toimiv süsteem ja koolitada töötajaid, kuidas niisuguseid vestlusi omavahel teha.

Miks oma ettevõttes üks-ühele-vestlusi juurutada:

vestluste kaudu tekib parem ja usalduslikum meeskonnatunnetus;inimesed tunnevad, et nendest hoolitakse;sagedasem tagasiside on motiveerivam ja arengule suunatud;vabam vorm kaotab ära hirmu oma asjadest rääkida;võimalus tajuda ja ennetada tekkivaid probleeme;tekib ühtehoidvam ja avatum organisatsioonikultuur.

Tegelikkuses võiks loetelu veel ja veel jätkata, sest iga ettevõtte juures tulevad välja oma kasutegurid. Kui nüüd loetu andis mõtteid ja ideid, kuidas neid vestlusi oma organisatsioonis rakendada, siis see on juba esimene samm kaasaegsema mõtteviisi poole. Kindlasti peaks aga silmas pidama ka seda, et kui siiani on toiminud need samad kord aastas peetud arenguvestlused, siis üleminek uuele süsteemile peaks olema järkjärguline ja läbimõeldud tegevus. Liigne avatus ja mitteformaalsus võib olla alguses veidi ehmatav ja see võib inimesed n-ö lukku panna. Enne kui uut süsteemi luua, tuleks teha korralik eeltöö ja vaadata oma organisatsiooni põhiselt, kuidas seda rakendada.

Allikas: PersonaliDisaini blogi