Personali hindamine: 7 esmatähtsat küsimust

hannajogi
PersonaliDisaini tegevjuht Hanna Jõgi

Personali hindamine toimub igas ettevõttes. Otsused – kellel ja kui palju palka tõsta, keda edutada, kellel minna lasta jne – tuginevad ju kõik töötajate hindamisel.

Paljudes mikro- ja väikeettevõtetes toimub hindamine sageli vaid subjektiivsete ja kokku leppimata kriteeriumite alusel. Mida suuremaks läheb organisatsioon, seda enam on vaja mõelda hindamise objektiivsete mõõdikute ja töötajate tulemuste hindamise peale ning suuremaks läheb vajadus luua selleks toimiv(am) personali hindamise süsteem.

Personali hindamises saab rääkida tulemustest, käitumisest ja kompetentsidest ning nendega seotud eesmärkide täitmisest. Enne aga kui hakata kujundama personali hindamise põhimõtteid on oluline saada aru, mis praegusel hetkel olemas või puudu on. Selleks võib läbi viia personali hindamise auditi, kuid kõige esmase ülevaate annavad järgnevad küsimused.

Mõeldes oma organisatsioonile, vasta igale küsimusele, kas see kehtib Sinu organisatsioonis:

  • täielikult
  • osaliselt
  • vähesel määral
  • üldse mitte

1. Kuivõrd hindamiskriteeriumid tuginevad töötaja rollile ja on tema enda kontrolli all?

2. Kuivõrd ootused tulemuste osas ehk eesmärgid on töötajatega kokku lepitud?

3. Kuivõrd töötajale seatud eesmärgid tulenevad ettevõtte eesmärkidest?

4. Kuivõrd hindamise protsess tugineb objektiivselt vaadeldavatele tulemustele?

5. Kuivõrd selged on osalistele hindamise põhimõtted ja protsess?

6. Kuivõrd hindamise protsess keskendub arengule ja kitsaskohtade parandamisele?

7. Kuivõrd hindajad on pädevad hinnanguid ja tagasisidet andma?

  • Kui vastasid kõigile küsimustele osaliselt või täielikult, siis on asjad Sinu organisatsioonis päris hästi ning jätka hindamissüsteemi arendamisega – oled õigel teel!
  • Kui leidsid nende küsimuste seast mõne, mille puhul oli vastuseks vähesel määral või üldse mitte, siis on see ilmselt see koht, kust süsteem kõige enam järeleaitamist vajab.
  • Kui vastasid kolmele või rohkemale küsimusele vähesel määral või puudub täielikult, siis vajab ilmselt Sinu organisatsioon personali hindamissüsteemi loomist või olemasoleva põhjalikumat ümbervaatamist.

Kuivõrd hindamiskriteeriumid tuginevad töötaja rollile ja on tema enda kontrolli all?

Enamasti on töötaja peamine roll või eesmärk organisatsioonis välja toodud ametijuhendis või töölepingus. Tasub analüüsida, mil määral töötaja töötulemusi või käitumist hinnatakse lähtuvalt sellest peamisest eemärgist (vaikimisi on loomulikult siinkohal eeldatud, et töötaja roll tuleneb organisatsiooni eesmärkidest ja strateegiast).

Sageli juhtub see, et töötaja edukuse hindamisel kasutatakse kriteeriume, mis ei seostu otseselt tema peamise eesmärgiga, vaid hinnatakse midagi, mida on kõige lihtsam mõõta. Kui üldse asuda tegelema personali hindamisega, siis tasub esmajärjekorras lähtuda olulisematest eesmärkidest, mis on inimese tööle seatud ning leida võimalus, kuidas tulemusi kvalitatiivselt  või kvantitatiivselt mõõta või objektiivselt hinnata.

Reegel nr.1 peaks personali hindamise mõõdikute puhul olema see, et need on otseselt seotud töötaja töö sisuga ja sõltuvad tema enda panusest. Kuid mis kõige kurvem, sageli on valitud hindamise aluseks kriteeriumid, mis ei ole kas täielikult või isegi osaliselt töötaja enda kontrolli all. Ehk hinnatakse asju, mida ei saagi töötaja ise mõjutada.

Kuivõrd ootused tulemuste osas ehk eesmärgid on töötajatega kokku lepitud?

Üks kõige sagedasemaid vigu, mida võib väikeettevõttes kohata, on et eesmärkide püstitamine nii organisatsiooni, üksuse kui töötaja tasandil on tagasihoidlik või kehvemal juhul ei tegeleta sellega üldse (asjad lihtsalt juhtuvad). Sammuke sealt edasi on see, et juht seab eesmärke oma alluvatele ilma, et viimased selles protsessis osaleksid ning teavitab siis tulemustest, mida nendelt oodatakse. Teatud puhul on selline lähenemine isegi õigustatud.

Samas kui on soov saavutada töötaja pühendumine nende eesmärkide saavutamisele, siis tuleb inimest ennast eesmärkide püstitamise protsessi kaasata, et saavutada kokkulepe, mida töötaja tunnistab ning mille nimel ta tööle on valmis asuma. Lisaks tuleb eesmärkide seadmisel olla kindel, et töötajal on piisav võimalus mõjutada eesmärgi saavutamist, vastasel korral tekitab see hoopis trotsi või pettumust organisatsiooni suhtes.

Kuivõrd tulemuste eesmärgid tulenevad ettevõtte eesmärkidest?

Selleks, et inimesed ei töötaks vales suunas, on oluline jälgida, et töötajatele esitatavad ootused lähtuvad ettevõtte eesmärkidest. Näiteks kui töötajaid hinnatakse niiöelda “tükkide” alusel ehk kvantiteedist lähtudes, kuid ettevõtte eesmärgiks on kvaliteet, siis läheb töötajale esitatav tulemuse ootus lahku ettevõtte eesmärgist.

Tegemist peaks olema ühtse tervikuga, kus iga inimese eesmärk on üks osa suurest organisatsiooniülesest eesmärgist. Taaskord, selleks et tulemuste hindamise süsteem saaks toimida, peavad inimesed olema teadlikud nendele esitatavatest ootustest ning mõistma, kuidas nende panus aitab kaasa ühtse eesmärgi saavutamisele.

Kuivõrd hindamise protsess tugineb objektiivselt vaadeldavatele tulemustele?

Hindamise juures on tähtis, et selle aluseks on midagi, mida saab võimalikult objektiivselt mõõta. Selleks võib olla jah/ei vastus, oodava ja tegeliku olukorra suhe, oodatav tulemusnumber või protsent, hinnang mingisugusel skaalal vms.

Sisuliselt on võimalik leida igale tulemusele sobiv mõõdik ja mõõtmisviis. Hoopis iseasi on, kuivõrd ressursimahukas mõõtmise läbiviimine on ja kas seda on otstarbekas teha. Sageli jääbki tulemuste hindamine selle taha, et seda on liiga keeruline või kulukas teha.

Numbritega on asjad suhteliselt lihtsad, keerukamaks läheb siis, kui on vaja hakata hindama pehmeid valdkondi nagu  kompetentsid ja käitumine. Siinkohal tasub kasutada hinnanguskaalasid ning ühe või mitme sihtrühma (kliendid, kaastöötajad, hankijad, kaastöötajad, alluvad jne) hinnanguid. Mida laiapõhjalisem on hinnangu andjate hulk seda usaldusväärsema tulemuseni jõutakse. Ühe inimese sisetunne ei ole eriti efektiivne viis millegi hindamiseks, sest see kipub olema petlik ning arvamuste lahknemise korral tekitab väga suurt ebaõigluse tunnet, mis omakorda on üks kõige suuremaid demotivaatoreid. 

Kuivõrd selge on osalistele hindamise põhimõtted ja protsess?

Hindamise efektiivsuse üks peamine võti on kommunikatsioon. Nii hindajad kui hinnatavad peavad mõistma hindamissüsteemi toimimist. Töötaja peab teadma, milliste kriteeriumite alusel tema tööle hinnang antakse ning kuidas see hinnang kujuneb.

Jällegi jõuan tagasi õigluse juurde – kui inimene kahtleb süsteemis, siis ta kahtleb ka antava hinnangu õigsuses ja õigluses. Samas kui talle on selgitatud, mida hinnatakse (eesmärk) ja kuidas see käib (protsess), siis hakkab hindamine kui personalijuhtimise üks tegevus oma eesmärki täitma.

Kuivõrd hindamise protsess keskendub arengule ja kitsaskohtade parandamisele?

Personali hindamise eesmärk on saada tagasisidet eesmärkide saavutamise ja asjade toimimise kohta ning leida üles pudelikaelad, mis takistavad töötaja ja/või organisatsiooni eesmärkide täitmist. Hindamise eesmärk võib olla ka kontrollimine (mis ei ole sageli organisatsiooni arendamise seisukohast kuigivõrd efektiivne), kuid see ei peaks olema hindamine hindamise pärast ega halvasti tehtu kritiseerimine.

Hindamise protsessi puhul ei saa mööda vaadata sellest, millega tulemusi ja arengut võrreldakse. On selleks seatud eesmärgid, varasemad tulemused või muud kokku lepitud kriteeriumid – fookus tasub suunata arengukohtade leidmisele ning nendest tulenevate eesmärkide püstitamisele.

Kuivõrd hindajad on pädevad hinnanguid ja tagasisidet andma?

Enne kui hindamisega pihta hakata tuleks kindlasti mõelda sellele, kas hindajatel on olemas piisav info ja oskused, et tulemusi analüüsida ja tõlgendada või anda õiglaseid hinnanguid. Sama kehtib tagasiside andmise kohta (näiteks kui hindamispõhimõtted organisatsioonis näevad ette arengu- või tulemusvestluste läbiviimist).

Nagu eelpool mainitud, siis väga suur roll hindamisprotsessis on kommunikatsioonil ja isegi konkreetsemalt kommunikatsioonioskustes. Inimesed, kelle loomulike tugevuste hulka ei kuulu heal tasemel oskus tagasisidet anda, peaksid kindlasti saama vajalikku juhendamist ja treeningut, sest vastasel korral kipub sellest kujunema hurjutamise ja kriitika kombinatsioon.

Kindlasti on oluline, et hinnataval on võimalus anda omapoolne nägemus või selgitus tulemustele ning et hindamisvestluse läbiviijal oleks piisav oskus ka sellist tagasisidet vastu võtta.

Kui nendele küsimustele on vastatud ning fookus paigas, saab liikuda edasi juba konkreetsemalt individuaalsete eesmärkide ning mõõdikute paikapanemise juurde.

Allikas: PersonaliDisain

Osale arutelus

  • Hanna Jõgi, PersonaliDisaini tegevjuht ja nõustaja

Toetajad

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Personaliuudiseid sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Tööriistad

Peopaik

Krahv Mannteuffeli suvemõis (Kursi jahiloss)

Eestimaa keskel, käänuliste Pedja ja Kaave jõgede vahelisel alal on ellu ärganud üks vana ja majesteetlik hoone. See on krahv Mannteuffelile kuulunud suvemõisa peahoone aastast 1888, rahvasuus tuntud kui Kursi jahiloss. Seda maja võiks nimetada ka Eesti jahilosside krooniks, ajaloole on väärikas koht tuttav juba 130 aasta jooksul.

Kuninglik Saku mõis – pealinnast vaid 11 km kaugusel

Tallinnast vaid 11 km kaugusel rohelusse mattunud Saku mõis sobib suurepäraselt nii koosolekute, seminaride, konverentside kui firmapidude korraldamiseks. Väärika ajalooga Saku mõisa peahoone pärineb 1820. aastast ning on oma rikkaliku-luksusliku dekoori ja laemaalingutega üks Eesti kaunimaid.

Valdkonna töökuulutused