27. september 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Tavaloogika ütleb, et kõigepealt tuleb leida probleemid ja nõrkused ning siis anda tagasisidet. Tagasisidet tuleb anda mineviku kohta nõnda, et sealt kasvaksid välja arenguvõimalused ning et see ei tunduks kriitika ja süüdistusena.

Kuigi juhid saavad head koolitust, juhtub sageli ikka nii, et keerulisi olukordi käsitledes tundub arenguvõimalusteni jõuda sama raske kui kivist vee välja pressida. Juhid räägivad sellest sageli nii: „Minu vastas istub kivinäoga inimene, kellel ei ole ühtegi uut ideed ja kes ei ütle suurt midagi. Ja et vestluse lõpus on kehv tunne – sai talle lahendusi pakutud, kuna ta ise midagi ei öelnud. Kas ta midagi teeb … ei tea.”

Kust tuleb meile ette kivinägu?

Kui toimub inimese tegevuse või tulemuse hindamine, eriti kui inimene tajub kriitikat või süüdistust, siis tõlgendab aju seda ohuna. See on küll sotsiaalne oht, aga aju käsitleb seda samamoodi kui füüsilist ohtu ja piltlikult öeldes lülitub aju ümber võidelda-või-põgeneda-režiimile. Seega, kuni ohu möödumiseni on raske keskenduda millelegi muule, sealhulgas ideede genereerimisele ja uute lahenduste leidmisele.

Kuna aju kontrollib meie käitumist ja füsioloogiat, siis sellega tuleb arvestada. Kui töötaja tajub juhi tagasisidet kriitikana (ja nii see kipub sageli olema), siis on dialoogi ja uute lahendusteni raske jõuda. Selleks peab juht taastama mõistmise ja partnerluse aktiivselt kuulates. See võib osutuda üsna keerukaks ja sealt siis ka need kivinäod. On olemas aga hoopis tõhusam alternatiiv.

Rohkem coaching’ut, vähem tagasisidetKui sa leiad, et töötaja vajab abi või on ummikus, siis jäta ära tagasiside ja keskendu kohe lahendustele – millised variandid on tulemuse saavutamiseks olemas? Pole vaja minna minevikku ning analüüsida töötaja nõrkusi ja kehva seisu. Tuleks keerata näoga tuleviku poole – mida kõike saab teha selleks, et tulemus oleks super. Vestlus näeb välja nii, et juht küsib ja lahendused tulevad töötajalt. Nõu anda ei tohi.„Mis mõttes ei räägigi puudujääkidest, ei lähe minevikku ega tohi nõu ka anda?” võid sa küsida.Coaching’u esimene põhimõte: puudujääkidest mitterääkimine ja minevikku minemata jätmine on võimalik ja põhjendatud kahel tingimusel: sa tahad, et vestluse lõpuks oleks inimene motiveeritud ja tal oleks idee edasiliikumiseks, teiseks – sa usaldad teda, et ta teab ka ise suurepäraselt, et asjad pole korras, ja sa ei pea seda talle üle rääkima.Teine coaching’u põhimõte: mitte anda nõu, vaid küsida ja kuulata ning toetada töötajat ise lahendusi välja töötama.

Miks nii?Need viimased on ka põhjused, miks coaching’ust on saanud viimase 15 aasta jooksul oluline trend inimeste juhtimisel. Minevikku vaatavad tagasisidevestlused ei lähe küll ajaloo prügikasti, kuid enamjaolt on tulevikku vaatavad ja ajusõbralikud coach’ivad vestlused palju tõhusamad. Oluline on teada, mida millal kasutada.

* Tehnoloogiapõhises ja kiiresti arenevas maailmas on üha rohkem valdkondi, kus liider ei ole enam suurim asjatundja.* Y-põlvkonda ei motiveeri juhtimisstiil, kus neile öeldakse, mida teha tuleb ja mis on õige lahendus.* Kui inimene lahendab probleemi ise (ükskõik mis põlvkond ta on), vallandab aju virgatsainete tulva nagu adrenaliinilaviini. Kui sa ütled talle, mida ta tegema peab, võib juhtuda, et ta käitub nagu kaheaastane laps ja vaidleb automaatselt vastu.

Autor: Ruti Einpalu, coach ja koolitaja