14. november 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Natuke anekdootlik vestlus, aga ma olen neid nelja tegutsemisaasta jooksul väikeste variatsioonidega pidanud ikka ja jälle. Sellist mõtet võiks võrrelda sellega, kui öelda, et finantsjuhtimine võrdub raamatupidamisega. Korduvalt ja korduvalt on mul olnud võimalus selgitada inimestele, et see, kui ma ütlen, et me pakume personalijuhtimise teenuseid ei tähenda, et me oleme värbamisfirma, vaid et personalijuhtimine on oluliselt laiem ja põnevam maailm.

Ma teeksin ilmselt liiga, kui ütleksin, et selline teadlikkus personalijuhtimisega seotud teenuste outsourcing’ust on valdav, kuid kahjuks ettevõtete seas, kes on meie sihtgrupp (st väikese ja keskmise suurusega ettevõtted), see liiga sageli nii on. Minu suur hirm on, et see ei piirdu mitte ainult teenuste sisseostmise valiku mõistmisega, vaid kajastab ka inimeste juhtimise hetkeseisu (väiksemates) organisatsioonides. Paremal juhul teatakse lisaks värbamisele midagi rääkida ka töötajate motivatsioonist või tagasisideuuringute korraldamisest.

Fookus värbamiselt hoidmisele

Kui mõelda sellele, kui pikk on aeg, mis kulub värbamisele, ja kui pikk on aeg, mille jooksul me tahame töötajat oma ettevõttes või organisatsioonis hoida, siis peaks olema ka selge, kuhu oma fookus suunata. Ma ei alahinda sugugi põhjaliku ja õige värbamisotsuse tegemist, kuid tegevused, mis sellele järgnevad, peaksid olema kordades olulisemad.

Kui võtta aluseks uuringud, mis ütlevad, et lahkuva inimese asendamine läheb ettevõttele maksma suurusjärgus selle ametikoha poole- kuni kahekordse aastapalga (sõltuvalt positsiooni väljaõppe tasemest), võiks ju mõelda veidi kuluefektiivselt ning panustada rohkem inimeste hoidmisesse ja arendamisse. Kuulutamisele ja vahel isegi värbamisteenusele kulutatud rahale tuleks juurde liita ka mitterahalised kulud nagu uue töötaja madalam efektiivsus õppimisperioodil, värbamisele ja intervjuudele kasutatud aeg, väljaõpetamisele kuluvad ressursid, ent ka mõju teistele töötajatele ja klientidele.

Töötaja ei ole masin!

Töötaja ei ole masin, millelt saab järjest suuremat tööefektiivsust nõuda, kuid millele isegi korralist hooldust ei tehta. Ka ükski masin ei pea niimoodi vastu, rääkimata siis veel inimesest, kes on oma ala spetsialist. Kohati tundub, et see iganenud mõtteviis on välja juuritud, aga teisalt on see nagu tüütu umbrohi, mis ikka ja jälle oma pea mulla alt välja pistab.

Hiljuti andis üks tuttav inimene lahkumisavalduse sisse, kuid alles siis, kui perearst oli kirjutanud välja haiguslehe, mille tingis tööstress. See ei ole seisund, mis tekib üleöö, vaid see on protsess, kus karikas saab ühel hetkel lihtsalt täis. Antud juhul oli töötaja korduvalt ja korduvalt andnud tagasisidet oma vajadustest ja ootustest, mitte ainult otsesele ülemusele ja tema ülemusele, vaid ka personaliosakonda. Paraku saavutamata erilist mõistmist või muutusi. Ma siiralt loodan, et uus inimene, kes tema töö üle võtab, saab juba teadlikuma hoidmise osaliseks.

Ma tean, et juhtide ajaplaan on tihedalt täis erinevaid ülesandeid ja tegevusi, kuid sinna peab olema sisse kodeeritud ka inimeste juhtimise ja hoidmisega seotud tegevused. Jah, töötajate „hooldus” võtab palju rohkem aega kui masinate oma, aga samuti nende parandamine, kui korra on vint üle keeratud!

Mis seal veel peidus on?

Töötaja hoidmine algab päevast, mil sõlmitakse kokkulepe tööleasumise kohta. Kuidas on korraldatud tema sisseelamine organisatsiooni? Kuidas juhitakse tema töösooritust ja seatakse eesmärke ning antakse selle kohta tagasisidet? Kuivõrd selge on nägemus ja tegevus töötajate arendamise suhtes? Mil määral arvestatakse motiveerimisel inimeste eripäraga? Kuidas on karjäärivõimalused ettevõtte sees ja mil määral eri ametikohtade järelkasvule mõeldakse? Milline on õhkkond, mis töökeskkonnas valitseb? Kui palju teatakse, mida inimesed tegelikult ettevõttest ja selle juhtimisest arvavad? Kõik see mõjutab, mitte kas, vaid kui kauaks töötaja ettevõttesse jääb.

Lisaks ei kujuta tänapäeval juhtimisfunktsioone ette ilma andmete ja nende analüüsita. See oleks nagu autoga sõitmine, endal silmad kinni seotud. IT-lahenduste integreerimine personalijuhtimisse on protsess, mille ees ei ole mõtet pead liiva alla peita. Personaliga seotud andmed peavad olema kättesaadavad ja kergesti analüüsitavad, vastasel korral on lihtne sihiks võetud suunaga rappa sõita.

Personalijuhtimise protsess

Üks viis personalijuhtimist kui tervikut paremini mõista, on vaadata seda kui tsüklit või protsessi, mis on seotud organisatsiooni kui terviku eesmärkide ja visioonidega. See on palju laiem ring omavahel tihedalt seotud valdkondadest (ja nendega seotud teenustest) kui seda on vaid pelgalt uute ja sobilike inimeste leidmine.

See on töötaja sisseelamine organisatsiooni, tema tulemuste ja soorituse juhtimine, töötajate arendamine ja koolitamine, nendes motivatsiooni tekitamine ja hoidmine (seda mitte ainult materiaalsete vahenditega), eesmärkidele vastava tööjõuvajaduse ja järelkasvu planeerimine ning kõike seda ümbritseva sisekliima ja kultuuri kujundamine nii, et inimesed tahaksid jääda.

Meid ei teeks miski rõõmsamaks, kui et värbamise vajadus tuleneks organisatsiooni kui terviku edust ja kasvust, mitte lahkuvate inimeste asendamisest.

On aeg vaadata personalijuhtimise sisseostmist (outsource) laiemalt kui vaid värbamine. Igas organisatsioonis ei ole vajadust oma personalijuhi järele, küll aga on igas organisatsioonis vaja suunata inimeste õigetesse rööbastesse juhtimist.

Allikas: PersonaliDisain

Autor: Hanna Jõgi, PersonaliDisaini juht ja nõustaja