Autor: Jana Jukina • 20. november 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Üks peamisi põhimõtteid, millest Kaido lähtub, ongi see, et töötaja pühendumise saavutamiseks peab tegelema töötaja jaoks oluliste küsimustega, mitte viskama ette organisatsiooni rahalisi eesmärke. 

Kuidas oled jõudnud juhtide ja meeskondade koolitamiseni? Sa oled väga mitmekesise tausta ja kogemustega. Miks just inimeste motiveerimine esile tõusis?

Tegelikult ei ole ma ühelgi hetkel otsustanud, et nüüd hakkan koolitajaks. Tartu ülikooli majandusteaduskonna üliõpilasena nägin end alati pigem tulevase ettevõtja või tippjuhina. Elul olid aga teised plaanid.

Ma alustasin küll karjääriredelil ronimist Hansapangas 2001. aastal, kuid juba 2004. aastal asutasime oma ettevõtte, mille juhiks hakkasin. Seal tajusin väga kiiresti, kuidas ülikooliharidusest ega ka pangas oldud aastatest ei olnud väga kasu, sest ettevõtte ja inimeste juhtimine tähendas praktikas hoopis midagi muud.

Kui 2008. aastal meie ettevõte pankrotiga lõpetas, pidin otsustama, mida edasi teha. Üheks teadlikuks otsuseks oli jätkata ettevõtjana. Hakkasin kodu- ja lastekaupu importima, kuid selle kõrvalt sai minust professionaalne blogija. Mind inspireeris väga idee asukohavabast ärist, mida teed interneti vahendusel ja mis ei sea piire. 

Olles just läbinud nii emotsionaalse kui ka majanduslikust kriisi, otsustasin hakata kirjutama enesearengust ja oma sisemistest heitlustest edu saavutamise nimel – nii sündis blogi www.sisekosmos.ee, mis sai väga kiiresti populaarseks. Kuna aasta oli siis 2008, ei kirjutatud sellistel teemadel avalikult eriti palju, mistõttu oli blogil aastaga kogunenud tuhandeid lugejaid, kes hakkasid ühel hetkel ka koolitusi küsima.

Olin siis valiku ees, kas proovida või mitte. Otsustasin proovida. Sellele järgneski paariaastane periood, kus elatasin end puhtalt oma blogi lugejate abil. Olin loonud elustiiliäri, pakkudes huvitatutele enesearenguraamatuid, e-kursuseid ja klassikoolitusi.

2011. aastal võeti minuga ühendust Nordea pangast ja küsiti, kas ma sisekoolitusena ei tahaks midagi analoogset pakkuda. See oli uus dilemma, millele ma ei olnud mõelnud – hakata ärikoolitajaks. Loomulikult võtsin kutse vastu ja asutasin Sisekosmose kõrvale just äriettevõtetele loodud enesearenguportaali Motivaator.ee.

Algselt keskendusin valdavalt enesemotiveerimisele, kuni hakkasin üha enam nägema, et probleem ei ole tihti töötajate enesemotiveerimise oskustes, vaid motivatsiooni röövivad hoopis pinged meeskonnas, vähene meeskonnatunne ja nõrk juhtimine. Praegu ongi 80% minu tööst seotud just juhtide arendamisega, kes vastutavad meeskonnatunde loomise ja töötajate motiveerimise eest.

Kust saad ise ideid ja inspiratsiooni, mida teistega oma blogis ja koolitustel jagad? 

Kogu Motivaatori projekt on sündinud elust enesest, saades otsest infot koolitusel osalevate töötajate käest (mis neid häirib, mida saaks paremini teha jms), koolitustele eelnevatest tagasisideuuringutest (mida alati enne koolitust soovitan teha, et mõista ka töötajate perspektiivi, mitte ainult juhi oma) ja uurides juurde erinevatest raamatutest, on kõik koolitusprogrammid ja ka blogi sisu justkui plaaster väikesele kriimustusele käel. Ei koolitused ega ka blogipostitused toetu ühelegi konkreetsele teooriale või juhtimiskoolkonnale, vaid olen need kõik kohandanud vastavalt sellele, mis päris elus töötab või ei tööta.

Püüan siiralt pakkuda juhtidele töötavaid lahendusi ja vältida koolituslikku populismi (st näidata end maru targana, kes teab palju ja oskab kõike lahendada). Seepärast lahkuvad nii meeskonnad kui ka juhid juhtimiskoolitustelt alati koduste ülesannetega, mis aitaksid kogu läbitu ellu rakendada.

Saan koolitajana luua hea pinnase selleks, et järgnevate kuude jooksul reaalsed muutused ellu viia, aga muutused peab tegema juht ise oma meeskonda kaasates. Mõni teeb seda, paljud aga kahjuks mitte. Siis juhtubki, et nad otsivad juba mõne aja pärast n-ö uut plaastrit samale kriimustustele, mõistmata, et tegelikult ei kasutanud nad eelmistki ära.

Motivatsioon tundub justkui midagi ajatut ja inimese põhivajadustest lähtuvat, paljud teooriad on ammu ära kirjeldatud , kuid ometi on pidevalt juttu uutest trendidest ja võimalustest. Kas ja kuidas tuleks juhil motivatsioonitrendidega kaasas käia? 

Ma usun väga lihtsatesse asjadesse. Me kõik vajame raha selleks, et end kapitalistlikus ühiskonnas hästi tunda. Mida rohkem on meil raha, seda parem elu on. Seetõttu on rumalus, kui keegi räägib, et raha ei ole motivaator. Jah, ta ei ole sisemine motivaator, küll aga paneb raha inimesed pingutama. Just nagu ka hirm. 

Küll aga on mõlemal juhul puudu inimese sisemine tahe, ta pingutab selleks, et midagi saada – raha või leevendust hirmule –, aga tal pole huvi selle tegevuse enda vastu.

Kui sa oled juht, kas sooviksid meeskonda inimesi, kes tegelikult ei taha seda tööd teha, vaid pingutavad ainult hirmust või raha nimel? Muidugi ei taha! Just selle murega paljud juhid koolitajate poole pöörduvadki – nad näevad, et kedagi ei huvita miski rohkem, kui palk seda nõuab. Aga miks siis? Sama juttu räägivad ka väga kõrgelt tasustatud töötajate juhid. Kui raha nii hea motivaator on, siis miks raha kõiki probleeme ära ei lahenda?

Vastus on selles, et raha ei ole ainuke motivaator. See pakub meile küll mugavat elu laias mõttes, aga palgapäev on siiski kord kuus. Tööl pead aga käima 22 päeva kuus. Kas tõesti keegi arvab, et inimene on valmis lõputult pingutama selle ühe päeva – palgapäeva – nimel? Mõni võib-olla on, aga siis pingutabki ta ainult raha nimel, mis kaotab veelgi huvi töö enda vastu. Selleks, et tekitada inimeses huvi töö enda vastu, tasub küsida, mis mõjutab inimese igapäevast töökogemust.

Siin on vastuseks kolm põhifaktorit: töö ise, teised minu ümber ja minu otsene juht. Ja siin kogu maagia ongi – eeldusel, et inimesele on pakutud talle sobiv töö ja tal on olemas vajalikud tehnilised töövahendid, hakkavad tegelikku motivatsiooni mõjutama meeskonnatunne ja juht. 

Küsin tihti töötajatelt koolitusel, kumma nad valiksid:

palk suureneb 5%, aga sind pannakse meeskonda, kus toimub pidev õelutsemine, rivaalitsemine, tagarääkimine jms.palk väheneb 5%, aga satud meeskonda, kus on tõeline ühtsustunne, sõbralik kollektiiv, üksteise toetamine, tunnustamine jms.

Minu koolitustel pole keegi valinud esimest varianti. Ja sama võib küsida ka juhi kohta – kas võtaksid 5% palgatõusu, aga sinu juhiks saab psühhopaat, kes sinust ei hooli, kellel on alati õigus, kes kunagi ei tunnusta, kelle tööjuhised on alati ebamäärased ja segased jne. Või loobud 5% ja saad oma unistuste juhi. 

Ka sellele vastavad kõik, et oleksid isegi valmis loobuma. Nende kahe küsimuse kaudu leiame vastuse, mis tegelikult inimestele töö juures korda läheb. Loomulikult on raha oluline, aga kaugeltki mitte ainult.

Millele on oluline keskenduda inimesi motiveerides? Millele keskendud sina oma koolitusi tehes ja uusi koolitusprogramme luues?

Usun, et inimesi motiveerides tulebki keskenduda inimesele, mitte töötajale. Juhid ei saa töötajaid motiveerida eesmärkidega, mis ei lähe neile korda inimese tasandil. Kas tõesti huvitab üht liinitöölist päriselt, kui suur käive oli ettevõttel eelmises kvartalis? Usutavasti mitte. Kas tõesti huvitab töötajat inimese tasandil, kas eelmise kuu plaan sai täidetud või mitte? Ka vist mitte. Teda huvitavad need asjad ainult siis, kui need tagavad talle turvatunde või aitavad edasi liikuda – parema ametikoha, palga vms poole. 

Et inimesi päriselt motiveerida ettevõtte eesmärkide nimel pingutama, peaks juht küsima, mis inimesele tegelikult ühel töökohal korda läheb? Siin jõuame taas eelmainitud teemadeni – inimest huvitab, et tööõhkkond oleks positiivne, valitseks meeskonnatunne ja usaldus, mille puhul saab rääkida asjadest nii, nagu need tegelikult on (ka juhiga). Ta tahab olla vajalik, omada võimalusi areneda ja õppida, omada valikuvabadust ja tunda, et tema töö tähendab kellelegi midagi (juhile, kolleegidele, organisatsioonile, klientidele jne).

Ainult sisemiste motivaatorite kaudu on võimalik inimesi päriselt motiveerida. Kuni juht nendele tähelepanu ei pööra, käib ringi ja räägib ainult tööst, tähtaegadest ja ülesannetest, ei jõua ta iialgi inimeste tegeliku soovini pingutada. 

Kuni inimesed näevad, et juht on täiesti reaktiivne (ei tunne ise huvi) selle suhtes, mis nendele inimesena korda läheb, on nemad reaktiivsed ka oma töö suhtes (juhi jaoks olulise suhtes).

Kuidas panna inimesed pühenduma ja endast rohkem andma, kui nii-öelda ametijuhend nõuab?

Oma töötajate tõelist pühendumust näevad ainult need juhid, kes hakkavad eelnimetatud töötajate sisemisi motivaatoreid teadvustama ja nendega teadlikult tegelema.

Siin tuleks vältida äärmusi ehk ka nn meeldiva juhi sündroomi, millena paljud sellist lähenemist näevad, a la teeme kõik nii, et töötajad rahul on. Organisatsioonil ja meeskonnal on missioon ja eesmärgid, milleks see on loodud, mistõttu peavad kõik inimesed organisatsioonis selle nimel pingutama. 

Siin tuleb mängu tunnustava juhi väga oluline oskus – täpselt ja selgelt väljendada oma ootusi töötajatele ja samas küsida tagasisidena ka töötajatelt, mis on nende ootus juhile. Paraku on praktikas levinud olukord, kus töötajad võitlevad iga päev ebaselguse ja hägususega (nad ei teagi täpselt, mida nendelt siiski oodatakse), rääkimata võimalustest oma juhile turvaliselt tagasisidet anda (kuidas tal juhina päriselt läheb ja millele rohkem tähelepanu pöörata tuleks).

Probleem ongi selles, et kuna paljud juhid juhivad tiime distantseeritult ja ainult raha motivaatorina kasutades, ei jõua nad olukorrani, kus töötajad julgeksid oma ootustest juhile rääkida. Siin ei ole probleem töötajas, vaid jällegi juhis – juhid ei suuda peeglisse vaadata ja enesekriitilised olla. Nad tunnevad, et nende autoriteetsus seisneb neile ametikohaga antud võimus ning igasugune vigade tunnistamine vähendab autoriteeti ja võimu. Tegelikult pole see aga nii, sest me peame palju rohkem lugu inimestest, kes on ehedad ja ausad ka oma puuduste suhtes, mitte aga nendest, kes oma puudusi peidavad ja täiuslikud näida püüavad.

Kui aga nn täiuslik juht (kes käsib, teeb ja kontrollib) läheb oma töötajatele oma ootustest rääkima (tööülesandeid jagama), paistabki see välja lihtsalt korralduste jagamisena, sest info on ühesuunaline. Kuna töötajad kardavad midagi vastu öelda, ongi targem vait olla ja ära teha. See ei tähenda, et neil poleks arvamust ja etteheiteid – nad lihtsalt ei ütle neid välja ja see hakkabki nende motivatsiooni ja pühendumust lõhkuma.

Kuidas peaks juht ära tundma need töötajad, keda ükski lisamotiveerimine ei aita ja kellest oleks õige hoopis töötajana loobuda? 

Kahtlemata on väga palju ka neid töötajaid, kes ei hakka kunagi pingutama, aga ka nendega tuleb tegeleda ja jõuda algpõhjusteni. Tean mitut olukorda, kus probleemne töötaja transformeerub pühendunud töötajaks, kuna lõpuks anti võimalus inimestele öelda, mis neid häirib, neid kaasati otsuste langetamisse. 

See oli juhtum, kus juht ei osanud arvata, et töötajad pole rahulolematud oma tööga, vaid tema kui juhiga. Kui see koolitusel välja tuli ja juht oma vigu tunnistas, pöörasid kõik juba varem selja pööranud töötajad tema poole uuesti näo. Nad nägid inimest juhi maski taga. Ja kui juht tunnistas oma osa probleemis, tegid seda ka töötajad, mis lõi pinnase olukorra lahendamiseks.

Mõnikord on aga nii, et töötaja ongi vales kohas ja juht ei saagi teda aidata. Isegi väga hea juht mitte. Siin tulekski leida võimalus siis töötajal leida endale kas ettevõttes või väljaspool seda töökoht, mis talle paremini sobib. 

Kõige suurem viga on selliseid rahulolematuid ja probleeme tekitavaid töötajaid ignoreerida, see loob ainult ebatervislikku töökultuuri, mis süvendab probleeme. Sellised töötajad tuleb vastupidiselt otse rambivalgusse tuua ning nendega nii privaatselt kui ka vajadusel meeskonnas ühiselt rääkida. Kellelgi ei tohi olla üheski meeskonnas tunne, et ta võib käituda nii, nagu talle hea on, mitte nii, nagu meeskonnale hea on.

Praktika näitab, et kui juht julgeb selliste inimestega tegelema hakata, kipuvad nad ise lahkuma. Nad on harjunud oma mängu mängima, aga kui juht seda enam ei lase, ei lase ka nende ego neil jääda – ja nii nad lähevadki. Aga oluline on siin teadvustada jälle juhi rolli. Tema peab selle probleemiga tegelema, mitte pealt vaatama, lootes, et keegi tema eest selle ära lahendab.

Esined 22. novembril Pärnu Konverentside Juhtimislaboris „Kuidas olla tõhus juht”, kus sinu ettekande pealkiri on väga põnev – „Tõhus juht näeb asju teistmoodi. Aga mismoodi siis?!” Mida täpsemalt osalejad kuulevad? 

Jah, tõhus juht on juht, kes suudab peeglisse vaadata. Ega niisama öelda, et meeskond on alati juhi nägu. Kui meeskonnas on probleemid, on need juhi tekitatud probleemid. Kui meeskond on võidukas, on need juhi võidud. Juhid ei tohiks alahinnata oma rolli ja mõju inimestele, keda nad juhivad. 

Loomulikult on olemas väga kõrgelt motiveeritud töötajad, kellest juhid unistavad, aga me peame jääma reaalsusesse, kus selliseid töötajaid on siiski vähe. Kui kunagi paistab kõrvalt, et inimesed ei vaja enam juhte, siis tuleb lähenemisi juhtimises muuta. Praegu see aeg kindlasti veel käes ei ole, kuid seda näevad ja tunnistavad ainult vähesed juhid. Just need juhid ongi tõhusad juhid, sest nad jõuavad algpõhjusteni, miks mõni meeskond ei toimi ja miks mõni toimib nii hästi.

Juhtimislabori üks teema on oma inimeste tundmine ja tundmaõppimine. Kui palju peaks juht töötajate kohta teadma, et suuta neid motiveerida? 

Teeme juhtimiskoolitustel harjutusi, kuidas töötajatest rohkem teada saada. Mõni juht ehmub, et milleks on vaja teada töötajate isiklikku elu. Tegelikult polegi vaja heaks juhtimiseks teada niivõrd isiklikku elu (kuigi see tuleb kasuks), vaid palju olulisem on meeskonnadünaamika – kas nii töötajad kui ka juht on valmis jagama üksteisega ka mittetöiseid asju.

Allikas: Pärnu Konverentsid