2. veebruar 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Koolitustel kasutan muudatuste käsitlemiseks sellist joonist:

Senine suund – viis, kuidas oleme kogu aeg asju teinud – muudatused, mille juhtkond on ette võtnud – viis, nagu oleme alati teinud – trotsi ja viha pritsivad vastutöötavad töötajad – uued lisandunud inimesed, kes ei tea vanast viisist midagi

Juhtide valitud uus suund

Töötajate soovitud vana suund

Vanad töötajad

Uued töötajad

Nagu jooniselt näha, tekib probleem hetkel, kui uus ja vana suund lahknevad. Kuna vanad olijad on harjunud asju teatud viisil tegema, siis nad on valmis selle eest ka edaspidi võitlema. Ja kui muul viisil ei ole see võimalik (juhid on tegelikult ju uue suuna juba otsustatud), jääbki nendel üle teha seda lapsikult läbi emotsioonide, vastupunnimise ja jonnimise.

Väga oluline on aga siinjuures teadvustada, et muudatused ei pruugi de facto halvad olla, mida kinnitab näiteks pärast muudatusi meeskonnaga liitunud inimeste suhtumine. Olen sageli näinud meeskondi, mis on justkui lõhestunud kaheks – vanad töötajad muudkui kiruvad, kui halb uus olukord on, mille peale aga uued töötajad kergitavad kulme ja ütlevad õlgu kehitades, et nende arvates pole viga midagi ja pigem on olukord näiteks võrreldes eelmise töökohaga palju parem.

See kinnitabki, et probleem ei ole mitte sisuliselt muudatustes, vaid inimestes. Ja siit jõuame taas kord juhtimise juurde. Kuna muudatused on organisatsioonides loomulikud ja vältimatud, peaks iga juht muudatusi läbi viima sellisel viisil, mis maksimeerib liitujate ja minimeerib vastutöötajate hulka. Kuidas seda aga teha?

Elevant tuleb kontorist välja saada

Paar aastat tagasi sattusin reisil lugema raamatut „Stomp The Elphan in the Office”, kus autor räägib muuhulgas ka kolmest väga olulisest tingimusest, mida tuleb arvesse võtta igasuguseid muudatusi ellu viies. Kui neid mitte arvestada, on loomulik tagajärg nn elevant kontoris, mis tähendabki sellist õhustikku, kus probleemid on üleval, aga nendega ei tegelda, sest töötajad ei julge arvamust avaldada (uskudes, et juhte need ei huvita) ja juhid ei taha töötajate arvamust küsida (uskudes, et töötajad tahavad ainult viriseda).

Olen allkirjeldatud tingimusi eri meeskondadega töös palju kasutanud/katsetanud ja julgen väita, et just neid arvesse võttes on võimalik muudatuste protsess oluliselt sujuvamaks muuta. Tegelikult võib ju öelda, et igasugune koolitus on ka muudatuse protsess (me ju soovime koolitusega muuta inimeste käitumist), mistõttu arvestan nende tingimustega põhimõtteliselt iga koolituse puhul samuti.

Need kolm kriitilist tingimust on järgmised.

1) Emotsionaalne kindlustunne

Kõige olulisem on muudatuste protsessis tagada töötajatele emotsionaalne kindlustunne, mille loomine toimub eelkõige läbipaistvuse loomise kaudu. Läbipaisvtus tähendab usaldust – töötajate kindlustunnet, et juhtidel ei ole mitte midagi varjata ja muudatusi ei tehta selleks, et kellegi elu raskemaks muuta, vaid heade kavatsustega. Just nimelt vähene läbipaistvus on sageli kontoriklatši tekkimise põhjuseks – töötajad hakkavad muudatusi oma peas valesti tõlgendama ja igasuguseid stsenaariume oletama, mis loobki linnalegende ja valeuskumusi.

Miks juhid aga ei taha piisavalt läbipaistvust pakkuda? Ma isiklikult usun, et põhjus on nõrgas juhtimises minevikus. Kuna paljud juhid on oma töötajatest kaugenenud ja nende vahel pole sisulist dialoogi, ei oska juhid ka oma töötajatele muudatuste eel läheneda. Nad kardavad asjadest rääkida, sest on kohanud alati töötajate negatiivset reaktsiooni. Töötajate negatiivne reaktsioon on aga omakorda tingitud sellest, et muudatuste põhjuseid pole piisavalt selgitatud. See ongi selline suletud ring, nagu näha.

Seetõttu on kõige olulisem tööriist muudatuste ettevalmistamisek kõikidele miks-küsimustele avatult, selgelt ja julgelt vastused anda. Ka „Me ei tea praegu” on vastus. Ka juhid ei saa ju kõike ette näha, ent nad ei julge ma-ei-tea-fraasi kasutada, sest kardavad jääda lolliks, mistõttu on lihtsam teatud teemasid vältida ja küsimuste eest põgeneda. See aga tekitabki inimestes segadust, ebakindlust ja hirmu. Hea muutuse läbi viija on haavatavust praktiseeriv juht – see on juht, kes elab tões, on aus iseenda vastu ega pelga hüpata tundmatusse ja võtta väikeseid riske. Kõikidele töötajate küsimustele avatud ja avameelne vastamine võibki ebamugav ja hirmutav olla, aga see on okei. Mida inimlikuma külje pealt juht ennast näitab, seda suurem on ka tõenäosus, et tulevikus on meeskonnas vähem vastutöötajaid.

2) Kaasa nii palju kui võimalik

Paljud töötajad ütlevad, et juhid kasutavad meie-mentaliteeti ainult siis, kui see on nendele vajalik. See tähendab, et kui juhile on kasulik, räägib ta meeskonnast meie-vormis (meie teeme, meie eesmärgid). Kui aga juhile pole kasulik, räägib ta mina vs. teie keeles (see pole praegu teie jaoks oluline info jne). Sellises olukorras on paratamatu juhi kaugenemine meeskonnast ja vastutöötajate tekkimine.

Seetõttu tuleb muudatuste protsessis inimesi võimalikult palju kaasata just ideede tasandil. Kui eelmine punkt käsitles avatust ja avameelsust, siis avatuse tulemusena on võimalik ammutada ka töötajate ideid, kuidas oleks kõige parem ja kasulikum muudatust läbi viia. Tegelikkuses toimuvad paljud muudatused meeskonnas aga viisil, et juht või juhid on asja juba ära otsustanud ja tulevad oma grandioosset plaani siis töötajatele tutvustama. Keegi pole nendelt küsinud, kas sellised muudatused on vajalikud, kas sellisel viisil muudatusi läbi viia on kõige õigem, kas kellelgi on ettepanekuid jne. See lihtsalt tehakse ühepoolselt ära ja kõik.

Kuidas sina tunneksid end kodus, kui ühel päeval naine näiteks sulle korterisse ühte tuppa üürilise võtab? Tuled õhtul koju ja võõras inimene on sinu lugemistoas? Lähed siis vargsi naise juurde, et küsida, kes see on, millele naine vastab, et tal oli lisasissetulekut vaja, mistõttu otsustas üürilise võtta. Mis oleks sinu esimene küsimus? Kas see poleks mitte: „Kas sa ei pidanud vajalikuks enne otsustamist minuga nõu pidada, sest ka mina elan ju siin majas?”

Aga miks ei võiks siis töötaja sama tunda? Paljud töötajad ütlevad, et muudatusi viiakse läbi viisil, et tuled hommikul tööle ja midagi on lihtsalt teistmoodi. Mõnikord ongi selleks uued inimesed kontoris, kellest keegi midagi ei tea, mõnikord on muudatused protsessides, millega keegi arvestanud pole jne. Nii nagu sina ei tahaks nõustuda päevapealt uue inimesega oma majas, ei taha võib-olla sinu töötajad nõustuda ka muudatustega, mis puudutavad nende igapäevast tööd, aga mille vajalikkuse kohta pole nendelt sõnagi aru päritud.

3) Motiveeri, mitte ära manipuleeri (stimuleeri)). Kahjuks paljud tänased juhid ei ole oma olemuselt liidrid, vaid protsesside juhid. Nad tegelevad päevast päeva töö tehnilise küljega, jättes meeskondlikud suhted, meie-tunde, inimeste vajadused, ootused jm tagaplaanile. Nende fookus on tehnilisel tööl, tähtaegadel, plaanidel, klientidel jmt. Muudatuste protsessis on aga hädavajalik, et juhi fookus nihkuks protsessidelt inimestele. Jah, muidugi on võimalik seda ka mitte teha, aga selle vältimatu tagajärg ongi vastutöötavad töötajad.

Kolmas väga oluline tegur muudatuste läbiviimisel on just nimelt esmaklassiline eestvedamine (liidriks olemine, leadership

Liidriks olemine tähendab eelkõige teadlikku tegelemist inimeste sisemiste motivaatoritega. Kui tavapäraselt on levinud arusaamine, et töötajad käivad tööl ainult palga pärast, siis eriti muudatuste keskel on oluline endalt juhina küsida, mis läheb töötajatele lisaks palgale veel korda. Nagu paljud teadusuuringud, aga ka meie intuitiivne sisetunne ütleb, läheb igale töötajatele lisaks palgale korda veel vähemalt neli asja:

a) meeskonnatunne – üksmeelses, sõbralikus ja usalduslikus meeskonnas on muudatusi lihtsam läbi viia;

b) iseseisvus – mida enam juht võimaldab töötajatel uues olukorras oma koha leida, seda lihtsam on muudatusi läbi viia:

c) progressitunne – mida enam juht oskab töötajatele näidata, kuidas muudatus nende arengule positiivselt mõjub, seda lihtsam on muudatusi läbi viia;

d) tähendus – mida enam juht oskab töötajatele muudatuste mõju nendele endile, klientidele ja organisatsioonile näidata, seda lihtsam on muudatusi läbi viia.

Ega töötajad ole lollid. Ja nad pole ka pahatahtlikud. Nad on jonnivateks ja pahatahtlikeks ajas muutunud ainult põhjusel, et nad on solvunud, kuidas asju tehakse. Kui aga ajada asju inimlikult ja nendega arvestades, nendelt nõu küsides ja nende olulisust selle vältel rõhutades, on võimalik kõik töötajad rahumeelselt muudatustega kaasa kutsuda ja sel moel muudatuste abil organisatsioonis planeeritust veelgi enam sünergiat luua.

Allikas: Motivaatori blogi

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori meeskonna- ja juhtimiskoolitaja