22. veebruar 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

AINULT 8% TÖÖTAJATEST NAUDIB OMA TÖÖD

2016. aastal ütles 8% eesti töötajaskonnast, et nendel on „suurepärane töö” (allikas: Gallup 2016 Global Great Jobs Report). Suurepärane on Gallupi kohaselt selline töö, kus on inimese jaoks täidetud minimaalselt 3 tingimust:

Inimene saab kasutada oma oskusi (töö sisu sobib talle);Inimene teab täpselt, mida temalt oodatakse (puudub ebamäärasus tööl);Inimene tunneb, et tema tööl on tähendus (ta on kellelegi vajalik ning kasulik).

Nimetatud uuringu kohaselt on ülejäänud 92% töötajatest „hea töö”. Heaks tööks nimetab Gallup sellist töökohta, kus inimesel on kindel töökoht ja ta tunneb end selle suhtes turvaliselt.

KUIDAS SEE MÕJUTAB INIMESTE TÖÖTAHET?

Koolitusi tellivad juhid üldjuhul ju kahel põhjusel. Esiteks, motivatsioonikoolitusi ja meeskonnakoolitusi vajavad juhid juhul, kui neile tundub, et töötajatel on huvi oma töö, meeskonna ja organisatsiooni arengu vastu kahanenud. Juhid näevad küll, kuidas inimesed käivad tööl, ja teevad tihtilugu ka isikliku töö täitsa hästi ära, aga nende sisemine põlemine on madal – nendes on peidus palju rohkem potentsiaali, kui nad tegelikult välja annavad.

Ja teiseks, kui juhid näevad, et motivatsioonikoolituste või meeskonnakoolituste tulemusena ei ole olukord märgatavalt paremaks muutunud, hakkavad (mõningad) juhid otsima vastuseid seotult iseendaga – nad tulevad juhtimiskoolitusele.

Seega, ükskõik kust otsast vaadata, koolitustel käivad juhid selleks, et midagi on töö juures valesti. Ning just seda kinnitavad tegelikult ka uuringud, nagu eespool mainitud Gallupi oma. Kujuta ette, et sul on osakonnas 15 inimest, kellest ainult 2 (8%) tunnevad, et nendel on suurepärane töö – töö sisu sobib neile, neil pole oma töö suhtes ebamäärasust ning nad tunnevad, et on kellelegi kasulikud ja vajalikud.

13 inimest 15-st (92%) tunneb seevastu, et need kolm tingimust ei ole täidetud, mistõttu ütlevad nad pigem, et see on hea töö – mul on selle suhtes kindlustunne, aga ma tunnen, et töö sisu ikka päriselt ei sobi mulle (mis juba kahandab nende huvi selle vastu), nad tunnevad, et pidevalt on mingi segadus ja ebaselgus juhtimises ja asjaajamises, ning nad tunnevad, et sellel tööl pole nende jaoks mingit sügavamat tähendust (nad ei saa aru, kas nad on üldse kellelegi siin vajalikud).

KUIDAS JUHTIDA MEESKONDA, KES EI TAHA SEDA TÖÖD TEHA?

Sellistele numbritele otsa vaadates tekib kohe küsimus, kuidas üldse oleks võimalik sellist meeskonda edukalt juhtida, kus ainult kaks inimest meeskonnas tunneb oma töö suhtes positiivseid tundeid? Ülejäänud 13 ei käi ju tööl mitte selleks, et sinna panustada, vaid selleks, et lihtsalt oma palk välja teenida, sest nad ei tunne oma töö suhtes, et see nende jaoks väärtuslik oleks. See viib pigem üha enam huvi kadumiseni töö vastu, aga ka huvi kadumiseni oma arengu vastu.

Tulgem nüüd tagasi artikli alguses mainitud eksperimendi juurde, kus palun juhtidel juhtimiskoolitusel oma isiklikule kogemusele tuginedes panna kirja 3 tegurit, mis nende motivatsiooni kas siis eelmisel või ka tänasel töökohal pärssinud on. Annan neile selleks 3 minutit aega ja üllatus, üllatus – umbes 80% vastustest on erinevad variatsioonid nendest kolmest:

a) juhid on tundnud, et töö sisu ei ole vastanud nende ootustele;

b) juhid tunnevad suurt ebaselgust ja ebamäärasust oma juhi või ettevõtte juhtide poolt;c) juhid tunnevad, et neid ei väärtustata – ei kuulata, ei tunnustata, ei tegelda nende arenguga, ei anta tagasisidet, käitutakse ebaõiglaselt jne.

Saades grupi peale kokku 15-20 erinevat tegurit, mis minevikus nende motivatsiooni on pärssinud, ja sidudes ära need Gallupi uuringute tulemustega, küsin nendelt lihtsa küsimuse: „Kui ma kutsuksin siia saali praegu kõikide teie töötajad ja küsiksin nendelt, kas nad oma igapäevatöös tunnevad täna mõnda nendest teguritest, mille teie kirja panite, siis mida nad vastaksid?”

Juhtide näod lähevad selle peale naerule, tunnistades, et usutavasti võivad nad vastata jaatavalt. Ja minu küsimusele, miks te pakute siis oma töötajatele just neid kogemusi, mis on teie enda motivatsiooni minevikus pärssinud, enam keegi väga midagi vastata ei oska. See on inimlik! Aga just seepärast ongi asjakohane küsida: „Kas sina, juht, ise ei ole mitte oma meeskonna kõige suurem pudelikael? Kas sina, juht, ei ole ise kõige enam vastutav selle eest, et su töötajad ei ole piisavalt tööle pühendunud ja huvitatud meeskondlikust edust?”

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori meeskonna- ja juhtimiskoolitaja