Organisatsioonidel jääb muudatustega suur hulk potentsiaali rakendamata

matisoot
Change Partners partnerkonsultant Mati Sööt

Muudatused on mis tahes organisatsiooni argipäevase elu osa – iga uus visioon, strateegia, äriplaan, projekt, IT-süsteem ja protsess on oma olemuselt muudatus. 10 aastat tagasi tähendas muudatuste juhtimine vaid mõningase informatsiooni jagamist töötajatele ja heal juhul koolitust vahetult enne muudatust ennast. Praegune majanduslik kliima, tehnoloogia pöörane areng ja ettevõtete globaliseerumine nõuavad organisatsioonidelt aga üha kiiremat muutumist ja muudatuste juhtimisest on välja kasvanud täiesti eraldi juhtimisvaldkond.

2018. a algul konsultatsioonifirma Change Partners tehtud muudatuste juhtimise uuring enam kui 100 Eesti organisatsiooniga tuvastas, et meie juhid saavutavad soovitud tulemusi kõigest 25% projektidega ning vaid 1/5 algatustest õnnestub ellu viia plaanitud eelarve või ajaraami piires.

Põhjuseks peeti ebatulemuslikku muudatuste juhtimist. Uuringust võib järeldada, et täna jääb rakendamata suur hulk potentsiaali, milleks organisatsioonidel võiks võimekus olla. Ühtlasi väheneb saavutamata tulemuste näol ka soovitud tulu ettevõetud projektidest.

Mis uuringust selgus?

Graafik 1
Kui tulemuslikud on olnud teie organisatsioonis viimased muudatused ehk mil...

Et midagi muuta, tuleb kõigepealt paremini mõista, miks muudatused ebaõnnestuvad. Palusime uuringus osalenutel nimetada põhilisi takistajaid edukate muudatuste tegemisel. Kahe enim mainitud tegurina tõid juhid välja ebapiisava kommunikatsiooni ning muudatuste puuduliku kinnistumise ja vähese töötajatepoolse omaksvõtu (vt graafik 2).

Need tegurid on eelkõige seotud suhtlemise kvaliteediga muudatuste käigus. Sellega, kuidas vahetatakse infot ja võimaldatakse inimestel individuaalsel moel muudatus omaks võtta. Muuta saavad inimesed ju esmajärjekorras oma suhtumist, hoiakuid ja käitumist. Kui need ei muutu, siis ei õnnestu muuta ka organisatsiooni kui tervikut. Järelikult tuleks sellele aspektile muudatuste käigus märksa rohkem tähelepanu pöörata. Takistustena mainiti veel ressursside ja vahendite puudumist, töötajate ja keskastmejuhtide vastuseisu ning tippjuhtide vähest kaasatust.

Graafik 2
Mis on olnud kõige suuremad takistused soovitud tulemuste saavutamisel või...

Kui otsida muudatuste ebaõnnestumise põhjuseid aga veidi sügavamalt, siis uuring tõi välja ka asjaolu, et enam kui 80% uuringus osalenud organisatsioonidest puudub ühtne, kokkulepitud lähenemine muudatuste juhtimisele või kasutatakse terviklikku lähenemisviisi vaid üksikutes projektides. Seega paljudes Eesti organisatsioonides pole süsteemset viisi muudatuste teostamiseks ja on selge vajadus tervikliku muudatuste juhtimise metoodika kasutuselevõtu järele.

Mida selle tervikliku all silmas peetakse? Kõigil tasanditel teadvustatud, jagatud ning ühiseid töövahendeid ja protsessi, mida muudatuste kavandamisel ja rakendamisel läbivalt kasutatakse. Üha rohkem organisatsioone maailmas teeb täna selles suunas pingutusi, et juurutada ühtset ja terviklikku lähenemist muudatustele. Kel see õnnestub, neil on suurem tõenäosus saavutada soovitud tulemusi.

Teisena näitas uuring ka seda, et tuleb oluliselt suurendada juhtide ettevalmistust muudatusprotsessi efektiivistamiseks ja edukaks juurutamiseks. Vaid 17% uuringus osalenud juhtidest peab tänast juhtide ettevalmistustaset nende ees seisvate muudatuste tegemiseks küllaldaseks. Millest see räägib – kas võib olla, et viis, kuidas oleme juhte seni ettevalmistanud, on osaliselt aegunud või ei tee me seda piisavalt või on muudatused läinud olemuselt palju keerukamaks ja vajame uutmoodi lähenemist?

Ja tõesti. Tänast päeva iseloomustab järjest enam muudatustest küllastumine, mis seab muudatuste juhtimisele üha suuremaid nõudmisi ja ka lisatingimusi. Kuidas tõsta nii individuaalset kui organisatsioonilist muutumissuutlikkust, tulla paremini toime vastupanu ja takistustega ning erinevate muutuste kuhjumisel tekkiva kumulatiivse efektiga? Need on vaid ühed näited küsimustest, mis on tänasteks väljakutseteks muudatuste juhtimise eest vastutavate inimeste jaoks.

Kokkuvõttes võib tõdeda, et muudatuste juhtimisest on saanud organisatsiooni põhikompetents, mis annab selge konkurentsieelise. Projektides, kus rakendatakse efektiivselt muudatuste juhtimise metoodikat, on kuni kuus korda suurem tõenäosus saavutada edu!

Organisatsioonid ise ei muutu, vaid inimesed saavad muuta organisatsiooni. Kuna iga inimese muutumine on personaalne, siis tuleb muudatusi juhtida individuaalsel tasandil. Kui inimesed ei võta vastu ega omanda uusi harjumusi ja oskusi, on muudatus määratud ebaõnnestumisele. Siin on see koht, kus teadlik muudatuste juhtimine saab aidata.

Osale arutelus

  • Mati Sööt, Change Partners partnerkonsultant

Toetajad

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Personaliuudiseid sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Tööriistad

Peopaik

V nagu vesi ja vaba aeg

V on veemõnude ja vaba aja veetmise element, mis märgib kõike võrratut ja vajalikku. Hotellist, spaast, restoranist, kohvikust ja konverentsikeskusest koosnev kompleks on koht, kus unustad kõik üleliigse ja pühendud vaevata kõigele, mis elus tegelikult oluline on. Hea tervis. Head inimesed. Hea tuju.

Krahv Mannteuffeli suvemõis (Kursi jahiloss)

Eestimaa keskel, käänuliste Pedja ja Kaave jõgede vahelisel alal on ellu ärganud üks vana ja majesteetlik hoone. See on krahv Mannteuffelile kuulunud suvemõisa peahoone aastast 1888, rahvasuus tuntud kui Kursi jahiloss. Seda maja võiks nimetada ka Eesti jahilosside krooniks, ajaloole on väärikas koht tuttav juba 130 aasta jooksul.

Valdkonna töökuulutused