20. detsember 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kuidas juhtida inimesi?

Praegustele spetsialistidele ja tulevastele juhtidele õpetatakse juhi eri funktsioone ja oskusi, räägitakse autoriteedi alustest, otsustamisest, vastutusest, probleemide lahendamisest, delegeerimisest jne. Reaalsele juhitööle asudes selgub, et on siiski veel midagi, kus vaid teooriast jääb väheseks.

Juhid näevad, et erinevatele inimestele samasugust töökorraldust andes saab neilt kohati nii erineva reaktsiooni, tööprotsessi kulgemise, kui ka lõpptulemuse. Aja jooksul juht mõistab, et inimestele tulebki läheneda erinevalt. Ühed töötajad on oma tüübilt väga detailiinimesed ja soovivad rääkida läbi kõik pisiasjad, teised näevad rohkem suurt pilti – on orienteeritud tulemusele. Osa on avatumad, teised kinnised. Ühtedel on toetamisest ja juhendamisest vajaka, teised, vastupidi, ootaksid suuremat iseseisvust ja otsustusõigust. Tugevate, pädevate spetsialistide kohapealt on juhid sama meelt – tulemuse saavutamiseks vajaliku tee, meetodi ja protsessi kohta ei pea töötajale kõike detailselt ette kirjutama. Tagasisidestamist ja tunnustamist vajavad aga ikkagi kõik.

Juhi väljakutsed

Esmatasandi juhiks, vahel ka keskastme juhiks saanud inimesed on eelkõige sama organisatsiooni endised spetsialistid. Järsku ühel päeval on nende alluvuses mitu inimest ja esimest korda peavad nad vastutama mitte ainult enda, vaid terve üksuse töö eest. Esimene juhi otsustuskoht on, kui palju ja millist tööd teen ma ise ja millise osa sellest saan delegeerida või pean delegeerima oma meeskonna liikmetele. On selge, et üksi ei suudeta nii palju kui meeskonnaga. Juhi ülesanne on panna tiim tööle. Inimesi tuleb mobiliseerida tulemuse saavutamiseks, neid peab vajalikul määral koormama, arvestades igaühe annete, oskuste, huvide ja arengupotentsiaaliga. Oluline on tagada, et iga inimene töötab õigel kohal.

Kui juht ise jääb liiga kinni spetsialisti töösse, ei jää tal piisavalt aega täita teisi olulisi rolle ning ühtlasi jätab kasutamata oma inimeste potentsiaali. Mõnel juhul toob selline lähenemine kaasa liigse detailidesse mineku ja nn mikrojuhtimise, soovi sekkuda ja kontrollida kõiki tööprotsesse. Töötajad võivad tajuda selles usaldamatust enda suhtes, mis omakorda vähendab soovi vastutada ja kahandab motivatsiooni.

Meenub ühe Eesti ettevõtte tippjuht, kes tahtis minna liigselt detailidesse projektides, millega tegelesid tema alluvad. Selleks osales ta peaaegu kõikides aruteludes ning lõpuks kõikides küsimustes ka otsustas ja vastutas ise. Ei saa öelda, et see valdkond ettevõttes oleks olnud kehvas seisus. Miinuspoolelt toob see aga kaasa võimetuse või soovimatuse näha ettevõtte suurt ja tasakaalustatud pilti, mõne teise olulise valdkonna alaarendamise, vähema huvi strateegiliste valikute ja tuleviku väljakutsete vastu.

Juht teab tavaliselt hästi, kes töötajatest suudab vastutada ja asja n-ö ära teha. Siin peitub aga ka otsustuskoht – kas ja kui palju keskenduda tugevamatele ja kui palju aidata areneda kõigil teistel? On ju selge, et kui pidevalt usaldame tugevamaid, kes teevad küll hea tulemuse, siis teised ei arene samaväärselt. Nende motivatsioon võib hakata mingil hetkel vähenema, eelkõige aga mõjutab selline lähenemine organisatsiooni enda võimekust tulevikus.

Arengutuge tuleb kindlasti pakkuda kõigile, samuti ka aidata eksimuste ja vigade korral, ent seda kindlasti mitte lõputult. Lõpuks on see töötaja otsus, mis on tema kaugem eesmärk ning kas ja kuidas praegune töö teda selleni jõudmisel toetab. See omakorda mõjutab, kas ja kui kaua ta ise soovib sel töökohal jätkata.

Minu jaoks on üks juhi olulisemaid ülesandeid – muidugi lisaks seatud eesmärkide saavutamisele – tagada inimeste pidev areng ja koos sellega organisatsiooni jätkusuutlikkus.

Juhid vastutavad

Kogenud juhid eelistavad oma meeskonnas näha eri valdkondade tippspetsialiste, kes on nendest mingis osas targemad. Seda selleks, et saavutada parim võimalik tulemus ja et oleks, kellega diskuteerida, vaielda, ka ise õppida.

See tähendab ühtlasi juhi vastutust nende inimeste ees, sest tegelikult valib hea spetsialist ju endale tööandja, kelle juurde ta on valmis tööle asuma. See on kaalutletud otsus ning igati õigustatud ka töötaja ootus, et kui ta mõne aasta pärast sealt edasi liigub, siis oleks ta endiselt väga konkurentsivõimeline. Juhid võiksid jälgida, et töö võimaldaks realiseerida inimese parimaid andeid, on piisava koormusega ning esitab väljakutseid ja toetab pidevat arengut. Kui see on organisatsioonis paigas, siis eraldi motiveerimisega polegi liigselt vaja tegelda.

Ka juht ise ei ole selles rollis igavene. Hinnatakse aga juhi tööd just organisatsiooni või selle üksuse saavutuste järgi, mille eest juht vastutas. Soovitus alustavale juhile on arendada endas sisulist kompetentsust, julgust otsustada. Sama oluline on kuulata inimesi, neid tunnustada, vajadusel kaitsta, hoida korras suhted ettevõtte sees ja laiemas koostöövõrgustikus. Siis ei pea ka muretsema enda staatuse ja muude väliste asjade üle.

Oskus märgata

Üks väga oluline juhi võime on oskus märgata, mis enda ümber ja kaugemalgi toimub ning sellele adekvaatselt reageerida. Kas on osakondade vahel tekkinud arusaamatusi, keegi võtmetöötajatest on juba pikemat aega mentaalses madalseisus, klientide või koostööpartnerite rahulolematus on suurenenud ... jms näited, mis kõik nõuavad reageerimist. On probleeme, mis lahenevad ajas ise, ent teatavasti reeglina kasvavad need suuremaks, kui nendega ei tegelda.

Oluline on, et võime märgata ja reageerida toimiks kogu organisatsioonis. Vahel küsitakse, et kui midagi on valesti või on juhtunud, siis kelle probleem see on. Veidi lihtsustatult võib öelda, et selle inimese oma, kes seda esimesena märkas. Streikiv koopiamasin, kahtlaselt kaldu vajunud kaubaaluste virn või mõni kukkunud ese, mis ei peaks seal olema. Seda märganud töötajal on võimalus reageerida – lahendada olukord ise ja/või teavitada asja eest vastutavat inimest või oma vahetut tööandjat, vastavalt sisekorrale. See võib olla näiteks tööpäeva lõpus saabunud kaebus vm oluline dokument, millega tegelemine on hoopis kellegi teise ülesanne, ent mis ei tohi jääda märkamata.

Edukatel organisatsioonidel on terve rida sarnaseid tunnuseid. Üks nendest seondub eelkirjeldatud inimeste hoiakuga ning selle võib sõnastada ka „minust alates kõik õigesti”, s.t ükskõik mis on toimunud enne mind, ent minu laualt või tööpingi tagant liigub asi edasi õigesti ja kvaliteetselt, kui see on vähegi võimalik. Selle põhimõtte pidev järgimine ja selle järgimise tajumine kolleegide puhul annab väga head tulemused.

Vastates artikli alguses esitatud küsimusele – jah, head suhtlemisreeglid on praktikas olemas ja samas iga juht õpib läbi kogemuse, millal, kuidas ja kellega millist neist ta rakendab. Veelgi olulisem on aga pideva, sisulise ja tegeliku dialoogi olemasolu juhi ja tema inimeste vahel.

* Artikkel on ilmunud Äripäeva juhtimise erilehes.