7. jaanuar 2019

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Tänapäeval oodatakse ettevõtetelt kiirust kogu oma tegevuses, kaasa arvatud töötajate tasustamises. „Preemiaprogrammid võivad ühest organisatoorsest muudatusest teise muutumatutena kaasa lohiseda,” räägib Mandatum Life’i palgakonsultant Roosa Kohvakka. Kohvakka on näinud hulka ettevõtteid, kus tasustamisesüsteemid on läbi aastate püsinud samasugustena, kuigi töötajate ootused ja ümbritsev maailm on muutunud.

Y-põlvkond ootab tööandjalt paindlikkust ja eetilisust

Noortel töötajatel tõusevad töökoha valikul esile palk, tasustamine ja kultuur. Samuti mängivad millenniumilaste jaoks olulist rolli tööandja paindlikkus ja eetilisus. Hinnangute kohaselt moodustab Y-põlvkond aastaks 2020 koguni poole globaalsest tööjõust, mistõttu on oluline võtta arvesse nende ootused tööelule.

Millenniumilaste soovid tööandjale erinevad varasemate põlvkondade omadest. Nad ootavad, et neid koheldaks eelkõige indiviididena, mitte osana suurest rühmast. Individuaalsust võib rõhutada näiteks pakkudes neile koolitusi asjadest, mis neid huvitavad ja mida nad soovivad arendada. Y-põlvkonnale on tähtis ettevõttekultuur ja nad tahavad töötada ettevõttes, mille väärtushinnangud langevad kokku nende omadega. Ettevõte peab toimima läbipaistvalt ja õiglaselt ning tööandja eetilisust peab saama usaldada. Nooremad töötajad on sageli harjunud madala hierarhiaga ning tööelult oodatakse erinevaid ülesanded, mida täidetakse meeskondades ja võrgustikes.

Kus vajatakse paindlikkust?

Paindlikumale premeerimisele võib lähenda kolme küsimuse kaudu: mille eest, kuidas ja millal töötaja tööd tasustatakse?

Paindlikkust võib tuua näiteks selliselt, et muudetakse tasustamise alused mitmekesisemaks. Mõne ülesande korral võib premeerida aastaeesmärgi täitmise eest, mõne korral potentsiaali näitamise ja vilumuse arendamise eest. Alused võivad varieeruda vastavalt rollile.

„Igat tasustamisväärset sooritust ei saa muuta numbriks Exceli tabelis. Juhul, kui tasustamissüsteem põhineb ainult objektiivsetel indikaatoritel, on oht, et mõnda hästi tööd teinud inimest ei premeeritagi,” rõhutab Kohvakka. „Tuleb mõelda, kuidas panna tähele tegevust, millel ei ole ilmtingimata otsest mõju tulemusele.”

Ka hindamispõhine tasustamissüsteem nõuab tagapõhjaks mingisugust süsteemi ning hindamine ei saa põhineda kõhutundel. Subjektiivse hindamise korral on vajalik töötaja ja juhi vaheline usaldus.

Samuti võivad varieeruda tasud, näiteks selle alusel, mida inimene väärtustab – mõnda rõõmustavad lisaks saadud vabad päevad rohkem kui rahaline boonus. Siiski tuletab Kohvakka meelde, et kuigi tänapäeval on tõusnud esile mõtestatud töö tähtsus, on rahaline tasustamine õigluse ja stimuleerimise seisukohalt endiselt oluline.

Ka premeerimise ajaline graafik võib olla paindlik ega pea toimuma igal aastal samal ajal. Viimastel aastatel on kasvanud agiilne premeerimine, mille puhul näiteks töötaja või meeskond saab hästi tehtud töö eest ühekordse üllatusboonuse. Samuti on tõusnud huvi üle aasta kestvate premeerimisprogrammide suhtes, kuna nende abil saab paremini keskenduda töötaja arengule.

Sageli sünnib parim mudel kombineerides

Tasustamissüsteemid tuleb alati luua oma ettevõttele sobivatena. „Premeerimismudelit ei tasu luua teisi kopeerides, kuid samas ka mitte lähtudes sellest, et tehakse lihtsalt teistmoodi kui teised. Sageli leidub sobiv tasustamismudel erinevaid tasustamissüsteeme kombineerides ehk niinimetatud tasustamise hübriidmudelit luues,” sõnab Kohvakka.

Hübriidmudelis võib ühendada mõõdetava tegevustulemuste hindamise, objektiivse hindamise ja ühekordsed lisatasud. Premeerimise ajalist graafikut ei pruugi eelnevalt kindlalt paika panna, vaid oluliste verstapostide eest makstakse preemiat siis, kui nendeni jõutakse. Olulisim on teha kogu organisatsioonile selgeks kriitilisemad eesmärgid ja mida töötajatelt nende täitmiseks oodatakse. Paindlikumat tasustamismudelit planeerides ongi hea pidada meeles, mille eest töötajale tasuda tahetakse.

„Juhul, kui töötajale makstakse tasu ainult majanduslike näitajate alusel, ei stimuleeri see pikaajalist arengut ega ettevõttekultuuri parandamist. Ettevõttes toimiv sisemine koostöö ja ühtekuuluvustunne on tegurid, mis panevad nii Y-põlvkonna kui ka muude generatsioonide esindajad oma tööle pühenduma,” võtab Kohvakka kokku.

Kui soovid rohkem teada, kuidas Y-põlvkonna esindajatega paindlikke töösuhteid sõlmida, on sulle abiks personalijuhtimise teabevara.