4. juuli 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Iga uue töötaja värbamine on investeering. Praegu seisneb juhi probleem selles, kuidas palgata millenniumlasi ning hoida neid ettevõttes motiveerituna.

Kui 15–20 aastat tagasi oli loomulik, et inimesed töötasid ühel ametikohal viis või enam aastat, siis nüüd on tõenäoline, et inimesed jäävad ühele kohale kõigest 1,5–2 aastaks ning seejärel liiguvad sinna, kus on suuremad väljakutsed ja paremad töötingimused.

Nõutud tööjõud

Millenniumlasi (sündinud aastail 1980–2000) on keerulisem palgata ja ettevõttes hoida, kuid ühtlasi on just Y-põlvkond kõige ihaldusväärsem tööjõud arenevates ettevõtetes, kes soovivad panustada kasvule ja innovatsioonile. Nagu eelnevad põlvkonnad, otsivad ka nemad kindlustunnet, mitmekesisust ja väljakutseid ning soovivad töötada oma tööandja (ettevõtte) heaks suurima uhkusega. Erinevus on aga selles, et milleniumlastel on tugevad tõekspidamised ja ootused, mis võivad töökohal aeg-ajalt erinevaid arusaamu tekitada.

Y-põlvkond väärtustab kõrgelt isiklikku arengut. See ei tähenda, et palganumber oleks ebaoluline, kuid just investeerimine isiklikku arengusse on määrava tähtsusega. Ettevõtjana on oluline aru saada, et millenniumlased ei tööta teie jaoks, vaid teiega koos, ja just selline suhtumine on määrav uue töökoha valikul. Vaatamata stereotüüpidele, mis väidavad, et millenniumlased arvavad, et nad suudavad kõik ise ära teha, otsib suurem osa neist siiski nõu ja abi mentoritelt või otsestelt juhtidelt, kes neid paremini suunaksid, kuid samas jätaksid piisavalt vastutust enda tööd ise juhtida. Pakkuge töötajatele võimalust õppida ja areneda. Investeerige koolitustesse, seejärel paluge õpitu praktikas rakendada, sel viisil arendate nii töötajaid kui ka ettevõtet.

Y-põlvkond ootab kiiret kasvu karjääriredelil. Kui ettevõttes pole piisavalt erinevaid ametikohti, siis tasub mõelda, kuidas seda muuta. Pakkuge rohkem vastutust ja muutke ametikoht vähemalt pool astet kõrgemaks. Millenniumlane ei oota viis aastat, et karjääriredelil tõusta, vaid eeldab kiiret liikumist järgmisele tasandile.

Suurem osa töötajatest otsib oma tööle reaalajas tagasisidet, mis tähendab, et iga-aastased arenguvestlused ja rahulolu-uuringud ei ole enam piisavad. Andke pidevalt tagasisidet, tuues esile saavutusi, kuid samas pöörates tähelepanu ka vajaka jäävate oskuste lihvimisele.

Ole paindlik

Y-põlvkond hindab vabadust ja paindlikkust. Kui oskate anda kindlad eesmärgid ja kõik vajamineva töö sooritamiseks, tasub mõelda ka sellele, kuivõrd oluline tegelikult on, kus või kuidas töö tehtud saab. Kui ettevõte saab võimaldada paindlikku tööaega, siis tasub seda rakendada. Kella pealt minek ja tulek millenniumlasele ei meeldi ning paindlikkus on tööjõu hoidmise juures kriitiline tegur. Tunnistades, et töötajatel on elud ja nõudmised ka väljaspool tööd, leiad suurema tõenäosusega töötajaid, kes on vastutulelikud.

Suhelge oma töötajatega, jälgige, et nad oleksid motiveeritud, küsige otse, mis neid motiveerib ja mida saaksite teie teha, et nad saavutaksid maksimaalse rahulolu oma töökohal, olgu see siis panustamine meeldivamasse töökeskkonda, kus töötajad saavad tunda end nagu teises kodus, rohkem meeskonnaüritusi, lauatennis või hoopis huvi töökoha vastu mõnes teises osakonnas ettevõtte sees.

Et mõista, mis motiveerib Y-põlvkonna töötajaid, peate esmalt mõistma põlvkondadevahelisi erinevusi. Vaadake numbrite taha, kasutades benchmarking’ut ning erinevaid näitajaid, mis aitavad segmenteerida erinevusi ja soove Y-põlvkonna ja vanema põlvkonna vahel.

Töötaja arenguprogramm peab olema jätkusuutlik ja pidevalt vaatluse all. Ettevõtted, kes investeerivad töötajate arengusse üks-kord-ja-tehtud-meetodil, leiavad üsna kiiresti, et sellest ei piisa. Samamoodi, nagu te ei soovi, et kliendid lähevad konkurentide juurde, peaksite hoolitsema oma töötajate eest. Looge töökeskkond ja töökohad, mis ei sõltu ainult palgast.

* Artikkel on ilmunud Äripäevas.

Autor: Tauri Taimre