23. jaanuar 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

See on aga üsna tavapärane nähtus pea igas valdkonnas, eriti aga just tootmises ja kaubanduses, kus märksõnadeks enamasti kiirus ja numbrid. Lahendamata asjaolud omakorda loovad uusi ja uusi probleeme ning mõjutavad lõppkokkuvõttes üsna palju sinu ettevõtte käekäiku. Siinkohal tuleks juhina tajuda, kas õhk on paks, ja valida tegutsemine, mitte pea liiva alla peitmine.

Kui valid, et probleeme tuleks lahendada, siis on esimene samm juba tehtud. Nüüd on järgmiseks küsimuseks, aga kuidas? Kui ühelt poolt on oluline, et probleemidega süvitsi tegelemiseks tuleb võtta aega, siis teiselt poolt on oluline märksõna kaasamine ja see tähendab, et kui vähegi võimalik, kaasa protsessi oma meeskond. Kaasamise mõte on juba oluline meeskonnale endale, sest lisaks probleemide lahendamisele on lisaväärtuseks omavaheliste suhete paranemine, meeskonnatunde tekkimine, üksteise seisukohtadest teadlik olemine jne. Meeskonnaga koos lahenduste otsimine on ka strateegiliselt hea, sest arvamusi on palju ja nii saab käia läbi kõikvõimalikud head ja vead. Loomulikult võib selline ettevõtmine tunduda mõneti ressurssikulukas, ent kui sa paned kaalule ühelt poolt inimeste kaasamise kvaliteetsemate lahenduste leidmise ning sel moel inimeste suurema pühendumuse lahenduste rakendamise seisukohalt ja teiselt poolt ajalise või rahalise kao, siis mis kaalub pigem üles?

S.C.O.R.E-mudel – millal ja kuidas kasutada?

Kui tundub, et võiks ju selle aja leida ja oma inimesed kokku kutsuda ning võtta eesmärgiks lahendada mõnda olukorda või valmistuda eelseisvaks muutuseks, siis tekib aga järgnev küsimus – kuidas siit edasi? Kuidas võiks probleeme ja konflikte lahendada nii, et selguks reaalsed probleemi allikad ja põhjused, toimuks konstruktiivne ettepanekute tegemine ja lõpuks jõutaks ka reaalsete lahenduste ja edasiviivate sammudeni?

Üheks väga tõhusaks meetodiks on neurolingivistilisel programmeerimisel (NLP) põhinev S.C.O.R.E -mudel, mis aitab probleemi n-ö tükkideks võtta ja lahendusteni jõuda. Selle mudeli idee on samm-sammult:

(S – syptoms) kaardistada ja otsa vaadata hetkeolukorrale – milline on see tänane seis?(C – causes) leida üles algsed põhjused – mis meid tänasesse toonud on?(O – outcomes) vaadata tulevikku ehk kirjeldada ideaalne oodatav tulemus – kuhu tahame jõuda?(R – resources) kaardistada ressursid ja luua tegevusplaan – kuidas siit edasi liikuda?(E – effects) mõelda erinevatele mõjuaspektidele – mis juhtub siis, kui lahendus või muutus ellu rakendada?

Mudeli üks tõsine pluss on, et see on praktiline ja tulemuslik, kuna selle protsessi käigus lahatakse algseid põhjuseid ja probleemi allikaid, sest kogemus näitab, et raske on asju lahendada, kui me tegelikult ei tea, miks see olukord tekkinud on, ja luua konkreetne tegevusplaan, kuidas tekkinud olukorrast edasi liikuda. Teine oluline väärtus on see, et see mudel on universaalne ning töötab väga erinevate probleemide, konfliktide ja muutuste puhul.

Olenevalt valdkonnast ja ettevõtte olemusest on probleeme ja sisseviidavaid muutusi väga erinevaid, kuid ühed levinumad situatsioonid, millega S.C.O.R.E töötab, on meie kogemusel näiteks:

kõikvõimalikud meeskonnaseised pinged (sh vähene koostöö);ettevõtte hindamissüsteemi loomine/muutmine;sisekommunikatsiooni parandamine;töökorralduse muutmine;teeninduskvaliteedi parandamine;töö efektiivsuse tõstmine;kliendi tagasisidesüsteemi loomine/muutmine;sisseelamisprogrammi loomine/muutmine;kvaliteedisüsteemi loomine/muutmine jne.

Probleemilahendamise töötuba

Selleks, et rakendada eelpool kirjeldatud S.C.O.R.E probleemilahendamise mudelit on eelkõige vaja teadmisi, kuidas protsessi üles ehitada ja kuidas asi praktikas välja näeb. Seda saab kindlasti iseseisvalt ka harjutada ja õppida, ent kui oled planeerinud näiteks terve päeva, kutsunud kokku oma meeskonna, võtad ette mudeli sammud ja hakkad otsast pusima, ei pruugi tulemus olla kuigi asjalik ja planeeritud aeg läheb ilmselt kas vaidlusteks või lihtsalt seletamiseks.

Selleks, et õppida mudeli kasutamist, on hea läbida probleemilahendamise töötuba ühe reaalse probleemi näitel. Esiteks saavad kõik läbida mudeli protsessi samm-sammult ja lisaväärtuseks on juba mingi konkreetse konflikti või elluviidava muutuse lahendused ja tegevuskavad. Edaspidiseks on mudel selge ja seda saab täiesti vabalt kasutada igapäevaselt ka väiksemate probleemide või lahkhelide lahendamiseks.

Kolmanda osalise roll töötoa läbiivimisel on samuti oluline, sest protsessi tuleb ohjata, suunata ja juhendada, et asi püsiks ree peal. Neutraalse hoiakuga osaline suudab näha suurt tervikut paremini ja aitab tekkinud vaidlusi või arutelukohti lahendada kõrvaltvaataja pilguga. Töötoa läbiviija vastutab selle eest, et lõpuks jõuataks lahenduste ja edasiste sammude kavandamiseni.

Olenemata sellest, kas probleemid on suured või väikesed, igal juhul tuleb neile tähelepanu pöörata. Sinu valik on, kas seda probleemi nagu maas vedelevat prügi jalaga edasi lüüa või võtta see üles ja leida lahendus.

CASE STUDY: Kogemus probleemilahendamise töötoa tulemuslikkusest ühe keskmise suurusega organisatsiooni näitel.

Üks ettevõte soovis tegeleda oma organisatsiooni sisekliimaga, sest oli tunda, et inimesed ei tee piisavalt koostööd ja õhus on tunda pinget. Läbi eelnevate arutelude ja täpsustuste sai kokku pandud kahepäevase töötoa protsess ja nägemus. Töötuba leidis aset täiesti töövälises keskkonnas ja seal osalesid pea kõik ettevõtte töötajad. Kahe väga intensiivse päeva jooksul töötasid inimesed ühiste murede, probleemide ja küsimuste kallal. Kirjeldasid suhteliselt ausalt organisatsiooni sisekliima olukorda, unistasid koos ideaalsest pildist ja nägid ühiselt vaeva, kuidas lahendada tekkinud olukord nii, et jõuda parema sisekliimani. Teise päeva lõpuks olid selged need asjad, miks parasjagu sellises olukorras oldi, ning ühiselt koostati tegevusplaan, kuidas edasi minna. Positiivne oli selle näite puhul see, et tegevusplaan ei jäänud pelgalt paberile, vaid omavahel jaotati ära rollid ning leiti vastutajad, kes millega ja millal edasi tegeleb.

Rõõm oli näha ja kuulda, et inimesed tõid nende kahe päeva tulemusena esile ka seda, et õpiti üksteist paremini tundma, nähti ühist suurt pilti, saadi oma meeskonnana tugevamaks ja et edaspidi on lihtsam ühte sammu astuda. Üllatuslikult oldi väga ausad, mida ilmselt igapäevases töökeskkonnas ei olda.

Selle kogemuse põhjal võin väita, et isegi kui muutused, mis organisatsioonis ellu viidi, ei peaks mingil põhjusel toimima, siis igal juhul nii ettevõtte kui inimeste seisukohalt ei olnud see kaugeltki mahavisatud aeg. Välja sai öeldud kõik asjad, teemad vaieldi läbi, tutvuti üksteise mõtetega ja sooviti ühist pilti soovimine  – see kõik on tegelikult vajalik, isegi kui seda vajadust ei nähta kohe täna.

Allikas: PersonaliDisaini blogi

NB! PersonaliDisaini tegevjuht Hanna Jõgi astub üles ka 15. veebruaril toimuval Personalitöö aastakonverentsil ning räägib, mis vahe on töötajate lojaalsuse ostmisel ja selle väljateenimisel. Vaata ka teisi esinejaid ja päevakava ning pane ennast kirja! Soodushind kehtib jaanuari lõpuni.