19. märts 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kuidas vestlust juhtida?

Vestluse juhtimiseks on vajalikud kaks oskust – küsimine ja kuulamine. Huvi tundmine ja kuulamine on tõhusaimad tööriistad, mis tekitavad teises osalises tunde, et ma olen vajalik selle organisatsiooni jaoks, minu mõtted ja ideed on olulised ning lähevad juhile ja organisatsioonile korda, ma tahan panustada. Küsimine ja kuulamine hakkavad nii toimima alles siis, kui juhil on PÄRISELT soov kuulata ja mõista. Tähtis on, et küsimused on allutatud kindlale strkutuurile, järgides ka neuroteaduste (loe: inimeseks olemise) põhimõtteid.

Millised on arenguvestluse küsimused?

Arenguvestluse küsimustel on kindel struktuur ja loogika. Vestlus ja küsimused võiksid anda juhile vajalikku juhtimisinfot ning tõsta töötaja ja juhi eneseteadlikkust ja motivatsiooni. Oluline on järgida küsimuste ülesehitamisel neuroteaduste põhimõtteid. Hea vestluse vundament on usaldus ja selle kasvatamine. Juhid, kes usalduskrediiti ei julge anda, saavad harva kätte oma inimeste tipppotentsiaali. Hea arenguvestluse küsimustiku ülesehitamiseks ja vestluse pidamiseks tasub osaleda mõnel koolitusel. Oluline on, et juht päriselt ka üritab saada vastust küsimustele:

Kuidas mina saan sind aidata?Kuidas mina saaksin olla tõhusam juht? Mida võiksin teha teisiti?

Millist juhtimisinfot juht võiks vestluselt saada?

Vajalik juhtimisinfo, mis juhil sõelale võiks jääda: mida töötajale meeldib teha, mis on tema tugevused, millised väljakutsed teevad ta õnnelikuks, kuidas ta näeb oma tulevikku, mis on tööd, mille peale ta kulutab liiga palju energiat, kus ta näeb ise oma arenguvõimalusi, mida juht võiks teha teisiti, et teda toetada jne.

Järjest olulisemaks muutub oskus mitte painutada inimesi töökohtade järgi, vaid õppida rolle ja töökohti inimeste järgi looma ja painutama. Inimesed puhkevad õitsele, kui saavad teha tööd, mis on kooskõlas nende loomupäraste tugevustega.

„Kuidas pidada regulaarseid arendavaid vestluseid?”6. aprill 2018

Tutvu sündmusega SIIN!

 

Kus on arengupotentsiaal?

Tavaarusaam ütleb, et arengupotentsiaal on meie nõrkused, ja sealt siis juhid ka kaevavad. Nõrkustes kaevamine võib olla meile ebameeldiv ja kõigele lisaks võib see mõnikord olla ka üsna kasutu tegevus. Tegelik arengupotentsiaal on enamasti meie tugevustes, veelgi enam väljaarendamata tugevustes ja oskustes. See on koht, kus juhid võiksid kaevata.

Mida teha, et vestlus õnnestuks?

Hea arenguvestlus eeldab mõlemapoolset ettevalmistust – kuidas muidu oleks võimalik vaadata tagasi möödunud perioodile ja planeerida järgneva perioodi väljakutseid. Oluline on see, et töötaja valmistub vestluseks sama loogika põhjal, mida juht kasutab vestlusel. Mida lihtsam see loogika on, seda suurem tõenäosus on saada hea vestlus. Tähtis on ka see, et juht läheb ettevalmistuse detailsuses töötaja käitumise märkamise ja mäletamise tasemele. See on üsna energiamahukas töö ja suureks abimeheks juhile siin on päeviku pidamine, kuhu on talletatud kõik, mis sujub ja on hästi.

Mida teha, kui vestlus jookseb kinni?

Kui juht avastab äkki, et tema vastas istub kivinäoga inimene, siis on oluline minna üle kuulamisele. Meie kõikide tavakäitumine on see, et siis hakkame aina rohkem rääkima. Kinnikiilunud inimese dialoogi tagasitoomise õppimiseks ja tema emotsioonide juhtimiseks on raamatu lugemisest ja loengust harva kasu, pigem on abi koolitusest. On ka teine abinõu, mis aitab – teha lühikokkuvõte ja võtta aeg maha. Neuroteaduse vaatevinklist on üsna kasutu samamoodi jätkata, kui emotsioonid on kaaperdanud meie teadliku mõtlemise keskuse.

Kümme viga arenguvestlusel:

Arenguvestluse ankeet on keeruline ja seal puudub igasugune loogika.Arenguvestluse ajal istuvad mõlemad osalised arvutis ja täidavad ankeeti või otsivad järgmist küsimust-vastust.Juht ei usu vestlusesse.Juht ei ole ettevalmistunud.Töötaja ei ole ettevalmistunud.Juht tõmbab vestluse ajal kapist välja vanad „luukered” ja hakkab neid analüüsima.Juht keskendub kriitikale.Juht ei oska kirjeldada töötaja positiivset panust ja käitumist.Juht annab üldisi positiivseid hinnanguid.Juht peab monoloogi, ei kuula.

Allikas: Ruti Einpalu blogi

Autor: Ruti Einpalu