Autor: Personaliuudised.ee • 19. november 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Seepärast on kujunemas vastuolu kahe arusaama vahel: töötajate palgapaketid peaksid põhinema individuaalsel sooritusel või need peaksid põhinema turuhinnal.

USA-s on leitud, et töökoht on väärt täpselt nii palju, kui selle eest turul makstakse. Seetõttu võib olla raske saada parimatest talentidest kätte maksimum, sest nad võivad tunda, et neid ei tunnustata individuaalse soorituse eest. Selline struktuur võib aga aidata vältida suurt ebavõrdsust palgas ja soolist erapoolikust. Sellist lähenemist kasutatakse ka Ühendkuningriigi avalikus sektoris, kus töökohad on jaotatud palgaastmetesse. Turu määratletud palgavahemikud annavad üsna täpse ülevaate sellest, kui palju tuleks nii lihttöötajale kui ka tippspetsialistile palka maksta. Palgavahemikel võib olla motiveeriv eesmärk ja need võivad parandada individuaalset sooritust, sest töötajate oskuste arenedes nende palk suureneb.

Turust lähtuv arusaam

Talentide ligimeelitamisel võib ettevõtetele kasuks tulla mitte nii range, aga siiski välisele keskenduv lähenemine, mille puhul võib õigele inimesele maksta rohkem. Selline arusaam on levinud näiteks müügitöö puhul. Tööandjale on seejuures peamine eelis võimalus töötajate ligimeelitamisel tõeliselt konkureerida, eriti valdkondades, kus on talentidest suur puudus.

Praktikas võib olla turust lähtuvat arusaama keeruline rakendada. Enamik ettevõtteid väidab, et nad maksavad turuhinda, ja paljud väidavad, et nende eesmärk on maksta ülemisse kvartiili jäävat palka, aga see on vastuolus seadusega. Mida mõeldakse turuhinna all? Kas seda arvestatakse geograafilise tööjõuturu või ametikohtade palkade järgi? Sageli on erinevus välise palgaturu tingimuste ja organisatsioonisisese võrdse palga maksmise nõude vahel.

Turuhinna tegeliku tähenduse defineerimine võib olla küllaltki problemaatiline, aga boonuste jaotamise puhul on veel küsitavaid kohti. Puhtalt kohalik turupõhine mõtlemine võib ülemaailmse äri kontekstis rappa joosta.

Soorituskeskne arusaam

Viimastel aastatel suurenenud kulusurve tähendab seda, et palju ettevõtteid on loobunud ainult välisest turust lähtuvast arusaamast ja asetavad nüüd senisest suuremat rõhku töötajate individuaalsele töösooritusele. Palju sõltub sellest, kuidas talendid organisatsioonis liiguvad, kas firma edukus sõltub tegelikult üksiktöötajatest või pigem ühisest pingutusest.

Sooritusekeskse arusaama puhul on üks võimalus siduda palgatõus konkreetsete eesmärkide saavutamisega. Palju inimesi otsib võimalust teenida põhipalgast suuremat töötasu ja soorituskeskne arusaam võimaldab seda teha.

Sõltugu boonused turust või töötajate sooritusest – kumbki mudel ei näi pakkuvat täiuslikku lahendust. Liiga suur rõhuasetus sooritusele toob omakorda kaasa probleeme. Ilmne küsimus on see, kes otsustab, mida peetakse heaks soorituseks ja kui palju selle puhul palka tõstetakse. Keeruliseks läheb siis, kui nähakse erinevalt, millised ametikohad loovad väärtust, eriti kui mõnel ametikohal töötab proportsionaalselt rohkem mehi või naisi.

Selline rõhuasetus võib vähendada nende töötajate moraali, kes ei saavuta nõutud eesmärke või kelle sooritust ei peeta piisavalt heaks.

Boonus peaks vastama kolmele kriteeriumile:

* soodustama pingutust,

* tunnustama tulemuste saavutamist,

* tunnustama karjääriredelil tõusmist.

Muud boonussüsteemid

Ka mitterahalisel tunnustamisel võib suur mõju olla. Mõni firma on läinud üle rühmaboonuse süsteemile, mille puhul saab iga töötaja osa firma edust, samuti määratakse boonuseid töötajatele, kes on pika aja jooksul väga head tööd teinud ning kes on eeskujuks ettevõtte väärtuste kehastamisel ja nende järgi käitumisel.

Järjest rohkem tuleks keskenduda ka sooritusele tulevikus: praeguse kiire äritempo puhul on tarvis tunnustada töötajate väärtust ka pikemas plaanis ja leida üles need, kellel on vajalikud oskused või suhted oluliste äriliste eesmärkide saavutamiseks.

HR Magazine'ist tõlkinud Kaisa-Kitri Niit