Autor: Aali Lilleorg • 11. märts 2019

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Hommikuprogrammi juhtis ja Riho Pihelpuule esitas küsimusi Hando Sinisalu.

ADM Interective valiti hiljuti unistuste tööandja konkursil parimaks erasektori ettevõtteks ja veel enne seda saite auhinna töötaja ja peresõbralikkuse eest. Võib julgelt väita, et olete eesrindlik ettevõte, mis puudutab töötajate hoidmist ja neile heade tingimuste loomist. Alustuseks räägi paari sõnaga nendest põhimõtetest, mille järgi tegutsete, et sellised avalikud tunnustused on võimalikuks saanud.

Neli-viis aastat tagasi otsustasime, et lisaks produktiivsuse, efektiivsuse ja tööprotsesside parandamisele peaks hakkama tegelema ka nii-öelda pehmete väärtustega. Kui aga süstemaatiliselt sellega tegelema hakkasime, saime aru, et need polegi nii väga pehmed väärtused nii-öelda pehmes mõistes, vaid tegelikult süstemaatiliselt inimeste arengu ja töökeskkonnaga tegeledes saab muuta nii ettevõtte protsesse, tulemusi kui ka inimeste heaolu. Me võtsime süstemaatiliselt kasutusele tööriistad, millega on võimalik ka mõõta. Leidsime uuringufirma Gallup, millel on olemas töötajate kaasatuse ja töökeskkonna mõõdik Q12. Neil on inimeste ja tiimide tugevuste põhine arengu mudel. Meil on tööl arendajad ja insenerid ja need mudelid sobisid meile.

ADMil on ettevõttes seitsekümmend pluss töötajat. Too mõni näide, mis on need asjad, mida töötaja, kes teie juures töötab tunneb, et mis on ADMis paremini kui mujal. Mis siis paneb inimesi paremini tööle ja loob paremad tingimused?

Üks meie ettevõtte põhiväärtusi on õppimine ja areng, kuna seda nõuab nii turg kui ka sektor, kus tegutseme. Need inimesed, kes meile tööle tulevad, tegelikult tahavad õppida ja areneda. Töötaja kaasatuse või pühendumuse ja tugevustepõhise arengu üks põhitalasid on, et inimestel peab olema kogu aeg ka arengu roadmap, kuhu ta areneb ja kuidas ta areneb. Seda isikuliselt, mitte ainult tööala ekspertiisi puhul vaid ka kuidas ta isiksusena areneb, kuidas ta areneb tiimi sees ja kuidas oma karjääriredelil, selline lähenemine peab olema süstemaatiline. Nendest viimastest võitudest, mis oleme saanud, on välja toodud, et see on meil põhjalik.

Ja teine asi võib-olla ongi see, et paljudel ettevõtetel on arenguvestlused võib-olla korra aastas ning need ei ole mõõdetavad ja võrreldavad. Meil toimub see inimesel oma juhiga, kes ei pruugi olla osakonna juht, vaid on nii-öelda tema heaolu eest vastutav, ja toimub vähemalt neli vestlust aastas. Kaks vestlust arengu teemadel ja kaks tulemuste ja töötingimuste teemadel. Sellest Q12 ehk arengu ja töökeskkonnavestlusest meil on mõõdik kaheteistkümne parameetriga, mida läbi viie aasta oleme kogu aeg mõõtnud ja vaadanud, millised tegevused on muutnud seda asja positiivsemaks või negatiivsemaks.

Aga areng ikkagi eeldab seda, et ettevõte ise ka kogu aeg areneb. IT-sektoris, eriti eksportiva ettevõtte puhul on tõenäoliselt see areng kiirem. Kuid päris palju on ettevõtteid, kes tegutsevad võib-olla koduturul ja kus see areng ei saa ollagi nii suur, pigem on selline stabiilne keskkond. Kuidas sellises olukorras inimestele arengut pakkuda kui ümbritsev keskkond on stabiilne ja ettevõte võib-olla ei kasvagi nii väga?

Areng on väga mitmekesine. Meil on näiteks praktikantide ja juunioride struktuur kulus, kus noor inimene tuleb meile ettevõttesse, ei pruugi olla vanuselt noor, vaid oma kogemuselt sellel erialal. Oma erialal saab ta siis praktikandist juunioriks, juuniorist kesktasemeks, seenioriks, arhitektiks, tiimijuhiks ja nii edasi ehk saab olla selline areng. Teistpidi saab olla nii-öelda rollidevaheline areng, kus arendajast võib saada projektijuht, projektijuhist aga tiimijuht. IT-ettevõtetes tehnoloogia areneb ja muutub nii palju, et seda, mida sa tegid kaks aastat tagasi ühtmoodi, ei pruugita enam samamoodi teha.

Mõnele meie kliendile tehakse näiteks e-teeninduskeskkond, aga tehnoloogia, mis seal all on, on hoopis midagi muud. Näiteks praegu tulevad pilvetehnoloogiad väga palju peale, kus ei peagi enam võib-olla omama nii suurt programmeerijate tiimi, vaid saab kasutada ära Amazoni, Google'i, AI, big data teenuseid ja panna erinavatest klotsidest kokku need äriteenused, mida kliendid vajavad.

Palju on räägitud ka sellest, et täna töötajatele, eriti millenniumi põlvkonna inimestele läheb korda mõtestatus ehk inglise keeles purpose, kus ettevõttel ja tema tööl oleks suurem või laiem tähendus ka, et see ei oleks mitte lihtsalt aktsionäridele raha kasvatamine, vaid nagu maailma parandav või ühiskonda muutev tähendus. Kuidas sellega lugu on?

Gallup Q12 mõõdikus on sees küsimus töö olulisuse ja tähenduslikkuse kohta. Me oleme seda küsimust juba viis aastat oma inimeste käest küsinud kaks korda aastas. Üks võimalus on lahti mõtestada, mis tööd sa teed. Alati ei pea vaalu päästma ja maailma rahu tooma, vaid piisab, kui inimene saab aru, miks ta mingisugust asja teeb ja see selgitatakse talle ära temale arusaadavas keeles. Inimene tahab võib-olla näha visiooni, kuhu ettevõte liigub või mida me selle lahendusega teeme või pigem aru saada taustast, kuidas oleme selle asjani jõudnud.

Lisaks selle saab iga ettevõte alati vaadata selliseid projekte, mis võivad inimestele hingele midagi anda. Ka meil on erinevad heategevusprojektid, kus osaleme, ja meil on oma start-up-inkubaator, kus saab tootearendusprojektides osaleda. Alati ei pea see olema maailma päästmine, pigem on inimesele lahti mõtestatud ja selgitatud tegevus, mida ta teeb. Võib-olla ka vastutuse andmine, s.t sa mitte ei pea ainult ise juhtima, vaid inimesed grupis moodustavad ise sellised protsessid ja struktuurid, kuidas nad tegutsevad, mis see annab neile rohkem vastutust ja rolli seda ise läbi viia.

Kui jälgida meedias selliste innovaatiliste ettevõtete personalipoliitikat, jääb palju silma lugusid, kus töötajail lubatakse koeri tööle kaasa võtta, pakutakse tasuta jäätist või muud. On igasugused pingpongilauad ja muud lõbustused töö juures, millega üritatakse inimestele luua toredat keskkonda. Samal ajal on ka päris palju uuringuid, kus töötajad ise ütlevad, et jätke need pingpongilauad ja koerad kuskile mujale, ma tahaks teha sellist tööd, mis mind motiveerib, ja makske mulle viisakat palka. Samuti ma tahaks pärast tööpäeva lõppu minna koju oma pere juurde ega taha liiga palju siin töökaaslastega sotsialiseeruda. Kuidas seda tasakaalu leida?

Mõlemad uuringud ja mõlemad trendid on täiesti õiged. Ei ole üks on vale ja teine õige, vaid hügieenitase peab olema paigas ja sul peavad olema korralikud turutasemel töötingimused nii palga kui ka muude hüvede poolest, aga ka pehmemad väärtused. Inimesel ei ole olemas tööelu ja eraelu. Tal on üks elu ja kui sa mingis osas pehmemaid väärtusi ka töökeskkonda kaasa tood, tunneb inimene ise seal ennast mugavamalt. Kui sul kontoris on koer või kass lubatud, aga muud asjad on paigast ära, kas juhtimisstruktuur või inimestel ei ole arenguperspektiivi või huvitavat tööd, siis see koer inimest ei hoia ja selle võrra vähem palka maksta ei saa. Meie üks põhiväärtusi, õppimine ja areng, on põhialustala ja kui inimestel on olemas väljakutse tööülesannete mõistes, klientide mõistes ja oma isikliku arengu mõistes, siis selle peale saab juba laduda nii-öelda järgnevaid plokke töökultuuri ja töökeskkonna ehitus ahelas. See koer on jah pigem kirss tordil, muud asjad peavad enne paigas olema.

Kui metafoorides edasi rääkida, siis kui neid torte on palju, siis kas tort, millel kirss peal, on edukam kui ilma kirsita tort?

Üldiselt nii kipub olema, aga tihtipeale on nii, et kui seda torti sööma hakkad ning selle kirsi sealt pealt ära võtad ja sisu kallale lähed, siis väljast vaadates võib-olla tõesti see, et kirss seal tordil paistab küll silma, aga mis seal ettevõttes protsessides sees toimub. Ka meil on olnud neid noori, kes on meie ettevõttes üles kasvanud ja meie kooki söönud koos selle kirsiga ja kui on läinud teist kirssi otsima, siis on aru saanud, et eri kihid, mis koogi sees on, võib-olla ei olegi nii head olnud. Koer kontoris ei tähenda, et kõik muud asjad hästi korras on. Kõik peab korras olema, mitte ainult kirss tordil.

Kui oluline on teie ettevõttes see, et inimesed käiksid füüsiliselt kontoris kohal, ja kui palju võimaldate kodust või distantsilt töötamist? Kui lugeda meediat, siis järjest populaarsem paistab olevat, et sõidetakse talveks kuhugi soojale maale ja tehakse tööd sealt.

Nii ja naa. Meie üritame teha nii, et tiimid käivad vahepeal ka klientide juures tööl, kas kogu tiimiga või paari inimese kaupa. Distantsilt töö on täitsa okei. Meile endal on Eestis, Poolas ja Ukrainas inimesi, kes distantsilt töötavad. Neid me loeme oma seitsekümmend plussile töötajale lisaks, sest nende puhul mingis osas me saame mõõta ja kontrollida rahulolu ja tööõnne, aga me ikkagi juhime paremini neid inimesi, kes on lähedal.

Oma inimestega on ka nii, et on okei, kui nad vahepeal peavad kodus midagi tegema, kas siis on kodus mingid kohustused või oma laste eest hoolitsema või muu tingimus, miks on vaja, või lihtsalt töö nõuab seda sel hetkel. See on loomulikult vastuvõetav, aga meil ikkagi valdav enamus käib kontoris, et just töö efektiivsus ja tiimitunnetus oleks tagatud.

Saadet saab kuulata SIIT. Intervjuu Riho Pihelpuuga alates 63:08

Riho Pihelpuu esineb 26. märtsil toimuval IT talentide aastakonverentsil "Leia ja hoia!". Tutvu programmiga ja registreeru SIIN.