Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Organisatsioonikultuur muutuvas meeskonnas
Organisatsioonikultuur ei ole midagi sellist, mida enamasti oleks võimalik üheselt kirjeldada. Iga liige tajub ja kirjeldab seda (veidi) erinevalt, kuid seda iseloomustavad väärtused, käitumine ja hoiakud, mida organisatsioonis selle liikmed kollektiivselt erinevates situatsioonides oluliseks, sobivaks ja soovitavaks peavad. Tugev ja selge kultuur on justkui vundament, mis tagab edu muutlikes ja keerulistes olukordades.
Muutuvad meeskonnad
Organisatsioonides on inimeste liikumine täiesti loomulik ja tavapärane protsess. Samas on teatud liiki meeskondade muutusi, kus inimeste liitumine või vahetumine avaldab organisatsioonikultuuri kaudu suurt mõju kogu tervikule.
Kui uute liituvate inimeste osakaal on väike, siis üldiselt kohanduvad nemad ajapikku olemasoleva kultuuriga (seniste töötajate sotsiaalne surve), ent kui uusi tulijaid organisatsiooni on korraga rohkem, hakkavad uued tulijad suuremat mõju avaldama ja kultuur võib saada ootamatu löögi, tekitada (ajutise) kaose ja viia organisatsioonikultuuri muutumise teele.
Sellist olukorda näeme suhteliselt sageli edukates ettevõtetes, kes saavutavad järjest suuremaid ja suuremaid eesmärke, mistõttu lisandub regulaarselt või lausa iga päev uusi inimesi. Edulugusid hüppelistest kasvamistest väikestest start-up’idest suurteks tegijatest ei ole Eestist üldse mitte raske leida. (Ja see on väga tore!)
Teine mitte nii tore protsess paljude uute inimeste liitumiseks on see, kui töötajate voolavus on suur ja inimesed vahetuvad meeskonnas sageli. Kolmas variant on tuttav eelkõige väikeettevõtetele, kes kogevad uue inimese tööletulekuga kaasnevat kultuurimuutust, kui meeskond on väike.
Ühelgi kirjeldatud juhul ei ole küsimus kas organisatsioonikultuur muutub, vaid kuidas see muutub. Ja siin on kaks valikut – kas me juhtidena kontrollime ja suuname seda protsessi või laseme sellel juhtuda ja vaatame, mis saab. Samas on vahel uute inimeste tulek lausa suurepärane võimalus oma hetkekultuur üle vaadata ja kasutada seda kui võimalust, et teadlikult oma väärtuste ja käitumismustritega teise suunda liikuda.
Kuidas kultuurilisi muutusi organisatsioonis juhtida?
Mida siis teha, et kaitsta, hoida või hoopiski teadlikult muuta organisatsioonikultuuri olukorras, kus uued inimesed on meeskonnaga liitumas? Tegevused jagunevad juhtide vaatepunktist kolmeks.
Töö organisatsioonikultuuri elementidega
Mõelda organisatsiooni eesmärkidest lähtuvalt, milline kultuur toetaks nende saavutamist. Sageli pööratakse rohkem tähelepanu oskuste kui sobivate väärtuste ja hoiakute värbamisele.Mõelda läbi, milliseid väärtusi, hoiakuid ja käitumist tahetakse kindlasti hoida, mida vajadusel muuta. Värbamise etapis on võimalik taas meelde tuletada või otsustada, milline meeskonnavaim kõige efektiivsemalt soovitud tulemuseni aitab viia.Kui ei ole veel ühiselt sõnastatud väärtusi, siis sõnastada need koos meeskonnaga. Kultuur ei eksisteeri ilma inimesteta, seda ei ole võimalik ka ilma inimesteta lahti mõtestada ja ammugi ei ole võimalik seda ülevalt alla töötajatele peale suruda.
Minu meelest üks väga hea Eesti näide on TransferWise, kes juhtis oma plahvatuslikku töötajate arvu kasvu teadlikult väärtuspõhiselt.
Hetkel kuum
Töö olemasoleva meeskonnaga
Rääkida lahti või tuletada meelde, mida üks või teine väärtus kellegi jaoks tähendab. Sõnad on tühjad, inimesed täidavad need oma tähendusega. Kultuur on väärtustepõhine, mistõttu on oluline ikka ja jälle vaadata sõnade taha ja arutleda nende sisu ümber.Pööra tähelepanu olemasolevale meeskonnale suunatud kommunikatsiooniprotsessile. Vahel on just senised töötajad need, kes on infosulgu jäetud ja avastavad uue inimese tuleku alles tema tööleasumise päeval. Miks mitte kaasata meeskond juba valikuprotsessi, et suurendada veelgi nende avatust ja kindlustunnet.Pakkuda tuge ka meeskonna senistele liikmetele. Ka nemad võivad seoses uute inimeste tulekuga mugavustsoonist välja sattuda ja kuigi uute inimeste tulekul on tähelepanu alati rohkem nendel, siis ega ka olemasolevad inimesed taha tunda ennast iseenesestmõistetavatena.
Töö uu(t)e inimes(t)ega
Tutvustada senist organisatsioonikultuuri ja selgitada kokkulepitud põhimõtteid. Sellega tuleks tegeleda juba värbamise faasis. Mida selgem on tööotsijal pilt organisatsioonist, seda teadlikuma otsuse ta saab teha.Vaadata üle sisseelamisprogramm, kui uued töötajad liituvad organisatsiooniga suhteliselt regulaarselt, või mõelda läbi protsess, kui tegemist on üksiku inimese liitumisega. Kui pakkuda uutele liikmetele elamust meeldiva ja läbimõeldud vastuvõtu näol, suureneb märgatavalt tõenäosus, et inimene kohaneb uues keskkonnas kiiresti ja jääb organisatsiooni püsima.Luua mitteformaalseid võimalusi inimestel omavahel tuttavaks saada. Koostööd teevad inimesed, mitte töökohad. Mida paremini inimesed üksteise põhimõtteid ja hoiakuid tunnevad, seda rohkem n-ö ühele lainele saadakse ka tööd tehes.
Sageli on uute inimeste värbamise protsessid tingitud kiirest vajadusest ja tegemist on n-ö tulekahjude kustutamisega. Samas see on hetk, kus tuleks vaadata pilti natuke laiemalt ja strateegiliselt. Üldiselt on sisseelamisprogrammi ja -protsessi loomine ka hea võimalus organisatsioonikultuuri kaardistada ja teemaga tegeleda.
Allikas: PersonaliDisain
Autor: Hanna Jõgi, PersonaliDisaini tegevjuht ja konsultant
Enimloetud
1
Wise Eesti personalijuht: Üldpõhimõte on, et ennekõike töötame ikkagi kontoris
3
Tööandja puudulik tegutsemine võib muuta puhkusepäevad ka aegumatuks!
4
Ka isad saavad nahutada, et kuhjavad suure osa hoolduskoormusest emade õlgadele
5
Missugust töötasu populaarsetel ametikohtadel tänavu pakutakse?
Viimased uudised
Ka isad saavad nahutada, et kuhjavad suure osa hoolduskoormusest emade õlgadele
Üritused
Hetkel kuum
Wise Eesti personalijuht: Üldpõhimõte on, et ennekõike töötame ikkagi kontoris
Tööandja puudulik tegutsemine võib muuta puhkusepäevad ka aegumatuks!
OÜ-tamine võib nüüd tuua kriminaalasja. “Nii suur palk küll olla ei saanud, järelikult pidi olema dividend“
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele