12 detsember 2017
Jaga lugu:

Kas juht saab olla korraga nõudlik ja toetav?

Kas on võimalik olla tulemustele keskendunud juht ja ehitada samal ajal ka pühendunud ja tööd nautivat meeskonda?  Foto: pixabay.com

“Pigem on see inimeste kuulamine ja nende pühendumuse eest hoolitsemine üks tilu-lilu. Kui on vaja ikka tulemust teha, siis ei saa siin liiga suur sõber olla.” Umbes midagi sellist rääkis mulle mõni aasta tagasi üks tippjuht, tõsi, õnneks mitte avalikult, vaid meie kahe vahelisel kohtumisel.

See tippjuht pole oma arvamustes üksi. Mulle tundub, et on üsna levinud arvamus, et juhtimise ja liidriks olemise-kasvamise n-ö pehme pool on küll tore ja vajalik, ent seda ainult seni, kuni pole vaja tulemust teha. Ja vastupidi. Eriti viimasel ajal olen kuulnud-kohanud ka arvamust – pehme poolega – kuulamine, küsimine, motivatsioon ja pühendumus – tegelemine tähendab seda, et pole vaja enam olla tulemuste suhtes nõudlik. Tulemus tuleb kuidagi iseenesest!

Vähesed on korraga nii „kõvad” kui „pehmed” juhid

Ometi pole mingi saladus (täpsemalt, selle kohta on päris palju palju tõestusmaterjali uuringutest päriselust), et parimat tulemust teevad need juhid, kes on küll tulemustele keskendunud, ent tegelevad samal ajal ka inimeste motivatsiooni ja pühendumusega. Kas mõlemat korraga olla on ikka võimalik? Kas on võimalik olla tulemustele keskendunud juht ja ehitada samal ajal ka pühendunud ja tööd nautivat meeskonda? Faktidele ja uuringule tuginev vastus on jah, kuid seda suudavad vaid vähesed. Allpool kirjeldus, kui palju selliseid juhte on, mõni näitaja, mis neid pigem iseloomustab, ja ka mõni karakteristik-nähtus, mis teeb neist juhid, kes valdavad hästi nii juhtimise tugevat kui pehmet poolt.

Eeskujulikke juhte vaid 13%

Jack Zenger ja Joseph Folkman on aastakümnete pikkuse kogemustega juhtimiskonsultandid, kes korraldasid uuringu 60 000 juhi kohta, kasutades nende 360 kraadi tagasisidesid, ning kirjutasid tulemuste kohta paar kuud tagasi Harvard Business Reviews artikli. Mida nad siis järeldasid?

Alustuseks, jah, on olemas juhte, kes teevad tulemust ja ehitavad samal ajal pühendunud meeskondi, ent neid pole palju. Vaid 13% juhtidest suutis püsida esimese neljandiku seas mõlemas kategoorias. See, et neid liiga palju pole, on ehk ka veidi etteaimatav, kuid huvitavamaks läheb siis, kui vaadata, kes need musterjuhid on.

Eelkõige on head juhid noored

Põnevaim leid oli, et tulemustele keskendunud ning samal ajal motivatsiooni ja pühendumusega tegelevad juhid olid tõenäolisemalt noored kui n-ö kogenud ja vanad tegijad. Täpsemalt: alla 30-aastaste juhtide seas oli selliseid eeskujulikke juhte kolm korda enam (ehk umbes kolmandik kõikidest noortest juhtidest) kui üle 40-aastaste juhtide seas (u 10% kõikidest üle 40-aastastest juhtidest). Ehk tundub, et umbes 40. eluaastaks kipuvad juhid tegema mingis mõttes valiku, kas minna ühes või teises suunas – kas olla kõva tulemustele keskenduja või siis pehme inimeste inimene.

Petlik usk oma kogemustesse

Uuringu tegijad pakuvad nähtuse võimalikeks põhjusteks muuhulgas asjaolu, et noored väärtustavad enim inimsuhteid, vanematel on juba n-ö suhtlusring välja kujunenud ja uusi suhteid enam nii kergelt ligi ei lasta. Mis tähendab ka, et mida vanemaks saame, seda tõenäolisemalt ütlevad juhid midagi sellist: töö on töö, me ei pea seal kõik sõbrad olema. Ja veel – tõenäoliselt ei tunneta ka vanemad juhid nii väga vajadust pehmete oskuste järele, uskudes (sageli küll petlikult), et töökaaslaste seas mõju saavutamisel teeb palju ära nende kogemus ja kompetents.

Tippjuhid jätavad inimestega tegelemise oskused unarusse

Teine põnev leid oli tõdemus, et tõeliselt häid juhte, kes valdavad mõlemat, nii kõva kui pehmet poolt, leidub pigem esmatasandi juhtide kui tippjuhtide seas. Esmatasandi juhtidest pea neljandik kvalifitseerus edetabeli juhtide sekka, tippjuhtide seast seevastu vaid kümnendik – vahe üle kahe korra. Ja nii nagu intuitiivselt võis ka aimata, kahanesid positsiooni muutudes eelkõige pehme poole oskused ja võimekus. Ehk mida ülespoole, seda rohkem keskenduti pigem tulemusele. Üks võimalik põhjus, mida uuringu tegijad selle nähtust kirjeldades välja pakkusid, oli seotud võimuga. Mida enam juhid tunnetasid võimu (ehk mida kõrgemal positsioonil), seda enam neile tundus, et nad ei pea tulemuse tegemiseks toetuma inimestele. Mis muidugi ei ole sugugi mõistlik ega tulemuslik arusaam.

6 tegevust, mis eristavad häid juhte

Uuringu korraldajad tegid ka põhjaliku analüüsi musterjuhtide karakteristikutest ja käitumistest ehk uurisid, mida nad tegid ja mis neid tervikuna teistest eristas. Kuus asja või käitumist, mis mõjutavad oluliselt mõlemat – nii tulemustele keskendumist kui pühendumist ja motivatsiooni, väidavad uuringu tegijad:

Suuna ja strateegia selge kommunikeerimineInspireerimine ja motiveerimineAmbitsioonikate eesmärkide seadmineUsalduse teenimine ja ehedusTeiste arengule kaasa aitamineÕppimisele ja iseenda muutusele avatus

Need tegevused võivad ehk olla ka esimeseks n-ö spikriks, et testida ennast ja teha plaani, kuidas sinna juhtide koorekihti jõuda.

Allikas: Raimo Ülavere blogi

Autor: Raimo Ülavere, coach ja koolitaja

Jaga lugu:
PERSONALIUUDISTE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad personali uudised igal nädalal enda postkasti.

Personaliuudised.ee toetajad:

Kai Miller
Kai MillerPersonaliuudised.ee juhtTel: 5330 5136kai@personaliuudised.ee
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanPersonaliuudised.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700catlin.puhkan@aripaev.ee