24. november 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Töötajate asenduskulud moodustavad kuni 200% töötaja aastapalgast

Töötajate asenduskulu ei ole otseselt mõõdetav, kuna suur osa selle komponentidest ei kajastu ettevõtte aruannetes mujal kui vähenenud müügitulus ja brutokasumis ning suurenenud kogukuludes. Otseselt ei saa aga alati välja tuua, kui suur osa näiteks brutokasumi langusest tuleneb töötajate voolavusest ja kui palju muudest teguritest. Uuringutulemuste kohaselt võib ühe töötaja asendamiskulu olenevalt ametikohast ulatuda kuni kahesaja protsendini töötaja aastapalgast.

Asenduskulud jagunevad kaheks:

1) otsesed töötajate asendamisega seonduvad kulud (sisseostetatavad teenused nagu värbamiskampaaniate kulud, tööportaalide tasu, koolituskulu, värbajate töötasu jne);  

2) kaudsed asendamiskulud, mis enamasti ei kajastu otseselt organisatsiooni majandus- ja juhtimisaruannetes (näiteks uue töötaja madalam produktiivsus võrreldes lahkunud töötajaga, olulise info kadumine seoses töötaja lahkumisega, enne töölt lahkumist langev produktiivsus, teiste töötajate tööprotsesside häirimine seoses töö ümberkorraldamisega jne).

Tööjõukulu või investeering töötajatesse?

Kui ütleme, et investeeringute maht vähenes või kasvas, siis räägime tavaliselt investeeringutest materiaalsesse või immateriaalsesse varasse.

Vastupidi traditsioonilisele lähenemisele on palgakuludesse, füüsilise töökeskkonna kujundamisesse, organisatsiooni juhtide arendamisse ja töötajate koolitamisesse paigutatud raha oma olemuselt investeering, kuna töötajate produktiivsus nende arendamise tulemusel ja kogemuste kasvades suureneb. Investeeringult oodatakse mingi aja pärast teatavat tootlust. Enamasti aga ei käsitleta selliseid väljaminekuid investeeringuna, vaid hoopis otsese kuluna, mida ei saa bilansis varana kirjeldada ja pikema aja jooksul amortiseerida. Samuti peab suuremalt osalt sellistelt „investeeringutelt” tasuma tööjõu- või erisoodustusmakse.

Kui uue tootmisliini puhul on oodatav investeeringu eluiga, amortisatsioon ja hoolduskulu ette ennustatav, siis töötaja on investeering, mis jalutab igal õhtul töökohalt minema ja kunagi ei saa olla 100% kindel, kas ta järgmisel hommikul ka naaseb. Kui töötaja otsustab töölt lahkuda, peab tööandja leidma uue töötaja ja uuesti temasse investeerima. Loodud tarkvara või tootmisliiniga selliseid riske ei ole.

Üle 6000 värbamisspetsialisti seas üle kogu maailma tehtud uuringust selgub, et enamik värbajaid on näinud oma värbamisvigade rahalisi mõjusid. Ligi pool neist on tunnistanud, et värbamisviga (üks vale värbamisotsus) on läinud neile maksma vähemalt 25 000 dollarit, selgub viimasest CareerBuilder uuringust.

Värbamisvigade mõju produktiivsusele

Jättes kõrvale maksu- ja raamatupidamislikud teemad, on veel üks oluline nüanss, mis teeb töötajate teadmistesse, oskustesse ja kogemustesse investeerimise väga riskantseks. Uute töötajate sobimatus organisatsiooni võib ettevõttele lisaks rahale maksma minna ka produktiivsuse ja hea maine. 36% personalijuhtidest on öelnud, et värbamisveal on negatiivne mõju töötajate moraalile ja 22% on hinnanud selle negatiivset mõju kliendisuhtlusele.

Miks värbamisvigu tehakse?

Peamine põhjus, miks värbamisvigu tehakse, on seotud kiirustamisega. 38% ettevõtetest tegi värbamisel vea, kuna neil oli uue töötaja leidmisega väga kiire, 21% ettevõtetest ei teinud kandidaatide kohta taustakontrolli või ei testinud nende sobivust piisavalt, selgub CareerBuilders uuringust.

Professionaalne värbamisagentuur koostab enne värbamisprotsessiga alustamist alati oma kliendi jaoks täpse ametikoha ja otsitava töötaja profiili ning lähtub edaspidistes värbamistegevustes kliendiga kokkulepitud profiilist. Profiili koostamisel ei oska juhid sageli endalt küsida õigeid küsimusi, sest ollakse liialt nii-öelda organisatsioonis sees ja harjutud organisatsiooni tajuma ja nägema ainult oma vaatenurga alt. Nii juhtubki sageli, et pärast mõnda kuud koos töötamist selgub, et uus inimene ei tule selles organisatsioonis toime. Väline konsultant toob kaasa helikopterivaate ja aitab kliendil jõuda vajalike küsimuste ja vastusteni, garanteerides sobiva töötaja leidmise lähtuvalt organisatsiooni vajadusest.

Kuidas vältida värbamisvigu?

Enne kui värbamisega alustada, tuleks teha selgeks, kas töötaja värbamisel on oluline protsessi kiirus või sobivate omadustega töötaja leidmine, kes hiljem ka organisatsiooni püsima jääb. Need tegurid võivad olla teineteist välistavad, kuna protsessiga kiirustades jäetakse sageli esmapilgul vähetähtsad, kuid värbamises möödapääsmatud etapid vahele.

Kõik algab täpsest profiili kirjeldusest. Ilma varasemalt paika pandud ametikoha profiilita ei ole võimalik kõnetada sobivaid kandidaate ja teha lõppvalikul teadlikku otsust.Iga etapp on oluline. Edukas värbamisprotsess ei hõlma ainult atraktiivse töökuulutuse internetti üles riputamist ja positiivselt meeldejäävate töövestluste korraldamist. Eesti suurima, üle 12 000 vastajaga, tööturu- ja palgauuringu tulemused näitavad, et 45% tööotsijatest on kandideerimise katkestanud, kuna ei ole kandideerimise kohta tagasisidet saanud. Et tööandja saaks teha lõppvaliku parimate kandidaatide seast ja värbamisprotsess mõjuks positiivselt ka tööandja mainele, on oluline suhelda kandidaatidega kõigis värbamisprotsessi etappides, alates kandideerimisavalduse laekumisest kuni uue töötaja katseaja lõpuni.Usalda, aga kontrolli. Kui kandideerimisavaldusest saadud info on otsuse tegemiseks ebapiisav või on selles esitatus põhjust kahelda, on tööandjal õigus täpsustavat infot koguda. Seda aga ainult juhul, kui tööotsijat on sellest eelnevalt teavitatud ja ta on selleks oma nõusoleku andnud. See tingimus kehtib nii soovitajatega suhtlemisel kui internetist, sh sotsiaalmeediast, lisainformatsiooni hankimisel.

Allikas: Brandemi blogi

Autor: Paavo Heil, Brandemi tegevjuht