Nordea Eesti juht Tiina Käsi: edukate ettevõtete arvukus näitab suurepärast juhtimistarkust

Usun väärtuspõhisesse (value-based) ja kaasavasse (inclusive) juhtimisse ning olen ka ise läbi aastate panustanud juhtide arengusse ja koolitamisse Nordea Grupis. Coaching juhtimistööriistana sai meil juurutatud juba 2008. aastal ning tänases väga kiiresti muutuvas ja keerulises maailmas ei kujutaks juhtimist selleta ette. Kriisijuhtimises, eriti suure organisatsiooni juhina, tuleb aeg-ajalt anda ka direktiivseid suuniseid, kuid elama hakkavad needki ainult siis, kui inimesed nende mõttekusest ja põhjustest aru saavad. Selge ja empaatiline kommunikatsioon on oluline nii rahulikel kui ka keerulistel aegadel.

Õppetunde on olnud palju ja loodetavasti neid lisandub pidevalt. Juba noore juhina sai selgeks, et inimelu on habras ja hoidmist väärt ja et inimest tuleb proovida näha tervikuna. Hinnangute andmisest hoidumine mõne iseloomujoone, väljaütlemise või eluviisi põhjal pole alati olnud kõige kergem, sest anname ju hinnanguid „jooksu pealt“. Tolerantsi ja kannatlikkuse kasvatamine on võtnud pikki aastaid.

Äärmiselt õpetlik on olnud multikultuuriliste tiimide juhtimine, sest seal tuleb tähele panna vähemalt kahte erinevat mõõdet. Üks on rahvuslik taust, väärtussüsteem ja suhtlemise viis. Teine on isiklik mõõde, sest ka igal inimesel, ükskõik mis rahvusest, on oma isiklikud eelistused, isiksusetüüp ja käitumismustrid. Toon ikka seda lihtsat näidet, kuidas minu jaoks eestlasena tundusid meie Taani tiimiliikmete naljad mõnusalt sarkastilised ja ajasid naerma, siis hakkasin ühel hetkel aru saama, et mõne teise rahvuse esindajale tundusid need solvavad ja koguni töökiusu mõõtu. Juhina tuli siis sisukas vestlus ette võtta nii inimestega eraldi kui koos kogu meeskonnaga.

Kõige raskemad on minu jaoks situatsioonid, kus juhid ei võta isiklikku vastutust oma organisatsiooni ja inimeste eest ning proovivad selle lükata kas oma juhi, assistendi või personaliosakonna kaela. Eriti puudutab see olukordi, kus tuleb vastu võtta ebapopulaarseid otsuseid ja neid kommunikeerida. Me nimetame seda „kohaliku kangelase“ sündroomiks, kus juht proovib anda positiivseid lubadusi, mida ta tegelikult täita ei saa, ja kirub siis koos töötajatega kõrgemat juhtkonda, kui need ebareaalsed lubadused teoks ei saa.

Ka minu enda jaoks on positiivse tagasiside andmine olnud alati lihtsam, kui kutsuda inimesi korrale ebasobiva käitumise pärast või tegeleda madala töösooritusega. Olen seetõttu aastate jooksul teadlikult õppinud ja harjutanud pidama julgeid konstruktiivseid kõnelusi, kuna tean, et inimese arengule aitab enim kaasa tasakaalus tagasiside.