Personali hindamisest väärtustamiseni

Käisin hiljuti ühel lastele mõeldud üritusel, kus oli meelelahutuseks pallivise. Minu jaoks tõi see esile mälestusi kooliajast, kus tuli hindele palli visata. Hinde said vastavalt sellele, kui kaugele sa viskasid oma vanusegrupi norme arvestades. Minule on see jätnud kustumatu mälestuse, kuna ma ei olnud just kõige kibedam käsi, kuid tunnet, mis tekkis võrdlusest nende normidega võib kibedana kirjeldada küll.

See viis mu mõtted personali hindamissüsteemide teemale ja selle sarnasusele haridussüsteemiga. Praegu juhtivatel ametikohtadel olevate inimeste põlvkond on tulnud koolisüsteemist, mis oli eelkõige hinnangute keskne ning sisuliselt toimib sarnane hindamissüsteem ka töökeskkondades. Vahel jääb tõesti mulje, et töötajate hindamist tehakse lihtsalt hindamise pärast – inimesi kõrvutatakse mingite kehtestatud  või vahel ka vaid juhi peas eksisteerivatele normide ja ootustega ning halvemal juhul pannakse neid isegi paremusjärjekorda.

Personali hindamise eesmärk

Kui võtta aluseks personali hindamise definitsioon – süstemaatiline töötajate töösoorituse hindamine eesmärgiga mõista inimese võimeid ja arengupotentsiaali –, peaks hindamissüsteem olema loodud selleks, et mõista mil viisil on võimalik organisatsioonil töötaja pakutavat väärtust ära kasutada. Personali hindamist tuleks käsitleda eelkõige vahendina tulemusjuhtimise arsenalis, mille eesmärk on parandada organisatsiooni tulemusi.

Õnneks on hinnangutekeskne lähenemine oma tähtsust kaotamas ja järjest enam räägitakse personali hindamise süsteemide ümberkujundamisest. Maailma edukamad ettevõtted on mõistnud, et fookus peab nihkuma hinnangu andmisest inimeste  väärtustamise ja arendamise suunas. (Pikemalt saab sel teemal lugeda artiklist: „Personalihindamine – endist viisi ei taha ja uut moodi veel ei oska”)

Igaüks on eriline

Inimese oskustele, teadmistele, omadustele ja sooritusele hinnangu andmine on ja jääb üheks osaks personalihindamisest. Hästi disainitud personalihindamissüsteem ja tagasisidestamisprotsess peaksid andma töötajatele sõnumi, et nende teadmisi, oskusi ja omadusi hinnatakse ning need on organisatsioonile väärtuslikud, sest sügaval sisimas tahab iga inimene anda endast parimat.

Iga töötaja on eriline ja iga inimene võib olla organisatsioonile väga väärtuslik. Selle eelduseks on iga töötaja tugevuste mõistmine ja sidumine organisatsiooni ootuste ja vajadustega, lubades igal inimesel võimalikult suures ulatuses oma tööülesannetes kasutada seda, milles ta hea on. Selleks peab aga hindamissüsteemide fookus liikuma protsessilt inimesele, et leida igale inimesele temale võimalikult hea roll, kus ta saab ennast näidata parimast küljest.

Hinnangute andmisest ei piisa

Kuidas keskenduda reaalselt tulemuste parandamisele, mitte formaalselt hinnangute andmisele? Üks kõige olulisemaid aspekte muutmaks süsteemi hinnangute kesksest väärtustamise keskseks on tagasiside ja selle andmise viis. Tagasisidet ei ole kunagi liiga palju ja võib eeldada, et see muutub edaspidi veelgi olulisemaks osaks inimeste juhtimisel. Regulaarne ja sage tagasiside ning koostöö juhi ja töötaja vahel on see, mis tegelikult tekitab muutuse tegutsemisviisis või käitumises. Oskus anda tagasisidet tulemuste ja hinnangute kohta nii, et teine pool saaks sellest lähtuvalt edasi liikuda, on sageli alahinnatud väärtus.

Ja loomulikult on vaja, et pärast hindamist ja tagasisidet toimuks ka reaalne muutus, et saavutada soovitud tulemusi. Kui varasemalt tegeleti arengueesmärkide puhul suhteliselt üldiste ja pikaajaliste eesmärkidega, siis tulemuste parandamise seisukohalt on otstarbekamad individuaalsed lühiajalised eesmärgid, mis on seatud eelkõige muutusi silmas pidades. See omakorda annab võimaluse ehitada üles süsteem, kus töötajat ja tema sooritust ei võrrelda enam teistega, vaid hoopis iseenda eelmise soorituse või tasemega.

Allikas: PersonaliDisain

NB! Artikli autor Hanna Jõgi astub üles ka 15. veebruaril toimuval Personalitöö aastakonverentsil „Headhunting’ust exit-intervjuuni”. 

Autor: Hanna Jõgi, PersonaliDisaini tegevjuht ja konsultant