Juhtimiskvaliteedi vundament – eesmärgistamine

Kontoripoliitika ja omaenda heaolu

Kui juhid ei tea ega suuda näha ega sõnastada ja kommunikeerida, kuhu nad oma projekti, meeskonda, organisatsiooni vedamas on, pole mingit põhjust arvata, et inimesed ka pingutavad ja oma parimat teevad. Tulemuseks üks kahest: inimesed ei pinguta, nad keskenduvad äraolemisele ja „tööl käimisele” ning juhi lauale hakkavad tekkima pseudoprobleemid: miks on kontoris vaip halli värvi või sööklas menüü nii üksluine. Teine võimalus, et inimesed küll pingutavad, ent esmaseks ja sageli ainsaks eesmärgiks on omaenda heaolu – siis on tulemuseks kontoripoliitika, ülemuste saabaste lakkumine, kahjurõõm kolleegide ebaõnne üle jne. Igaüks sikutab tekki enda poole. Muuseas, veel üks vahva asi paistab siis välja: kõigil on enda sõnul kogu aeg kiire … Kui aga küsida, kuhu siis nii kiire on, vastust ei tea. Kiire on peamiselt seepärast, et mina ja mu töö näiksid tähtsad.

Kes teeb ja mis ajaks?

Eesmärgistamine pole raketiteadus, kui kasutada klišeelikku väljendit. See algab üsna lihtsast mõtteviisist – iga asi, mida ma tööl teen, peaks kaasa aitama mingi suurema, teadvustatud sihi poole liikumisele. Ja igal tegevusel – vähemasti olulisematel neist – on eesmärk. Kui lepime kokku, et teeme selle arenduse valmis, siis kes teeb ja mis ajaks on valmis? Pole ju liiga keeruline? Kui eesmärki pole, siis … ärme tee! Muuseas, eriti ja eraldi peaks see jutt kehtima koosolekute kohta: jututubade vähesuse üle ei saa vist ükski organisatsioon kurta. Vaja on mingi asi valmis teha? Alustame koosolekust … mis päädib parimal juhul sellega, et lepitakse kokku uus koosolek. Halvemal juhul minnakse laiali tundega, et „milleks see siis nüüd vajalik oli?”. Ja sageli piisaks vaid sellest, et keegi ütleks (ilma et peaks koosolekut tegema) „ma teen selle ära!”.

Keerulised arengueesmärgid

Kui asjade-tegevuste eesmärgistamine tundub veel enam-vähem mõistetav – tuleb lihtsalt tegema hakata –, siis keerulisemaks tunduvad eesmärgijutud minevat juhtide jaoks siis, kui tegu on inimeste, nende arengu ja käitumisega seotud eesmärkidega. Allpool abiks mõningad parameetrid, mida sel puhul silmas pidada (pärit värskest metauuringust, mis käsitles inimeste edukust käitumises muutusi tegevatest coaching’u programmides). Ehk mis on need peamised parameetrid, mis mõjutavad käitumisharjumuste muutuse edukust?

* Kerged eesmärgid vs. väljakutsed

Kaua ja jätkuvalt on räägitud, et n-ö kerged eesmärgid, mida on lihtsam saavutada, on need, mis toodavad kergemini eduelamust ja mis seepärast hoiavad ka inimese motivatsiooni paremini üleval. Viimatised uuringud seda aga ei kinnita. Õigemini ütlevad need, et n-ö Suur ja Hirmutav Eesmärk ei kahanda kuidagi motivatsiooni ja pigem mõjub inspireerivalt ning selle poole püüdlemine pakub inimestele suuremat rahulolu. Seega – seades inimestele (koos inimestega) eesmärke, peaks juhi üks ülesanne olema lati tõstmine.