13. oktoober 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kaua sa ikka mängid, kui mängu seisu ei tea?

Hea tunnetuse tagasiside olulisest annab meile sport. Kindlasti oled sa oma elu jooksul mänginud mõnda pallimängu, näiteks korvpalli. Kujuta ette, et sa oled 20 minutit ära mänginud, aga keegi pole skoori lugenud. Küsid siis ühel hetkel, mis seis on, aga keegi ei tea. Kõik ütlevad vaid, et vahet pole, laseme edasi. No aga kaua sa niimoodi „edasi lased”, kui sa ei tea, mida tuleb teha – kas peab pingutama, et vastastest mööda saada, või hoopis selleks, et väljateenitud seisu hoida, või võib juba püssi põõsasse visata, sest seis on lihtsalt nii lootusetu?

Sama olukord saadab meid ka töö juures. Kui me ei saa regulaarselt tagasisidet oma tööle (st me ei tea, mis seis on), hakkab ajaga meie motivatsioon kaduma. Me ei tea, millises suunas peaksime pingutama, mistõttu hakkab see teadmatus meie motivatsiooni vähendama.

Objektiivne vs. subjektiivne tagasiside

Osa tööülesandeid annavad meile objektiivset tagasisidet, mida tegevatel töötajatel on tegelikult tänu sellele lihtsam n-ö voos püsida. Näiteks, kui su tööks on sisestada mingeid andmeid, saad sa kergesti oma töö tulemustest aimu – sisestatud andmete hulk muudkui suureneb.

Palju keerulisem on aga saada tagasisidet tööle, mis pole objektiivselt nii mõõdetav. Kui sinu tööks on klientide teenindamine või kellegi assisteerimine, tunned end küll kogu päeva rakkes olevat, aga reaalset tulemust sa õhtul näha ei pruugi.

Tuntud juhtimisekspert Patrick Lencioni peab vähest mõõdetavust (vähest objektiivset tagasisidet tööle) üheks kolmest oluliseimaks demotivaatoriks tööl. „Kui inimene ei suuda õhtul vastata küsimusele, kas tema päev oli edukas, ei suuda see inimene pikaajaliselt end motiveerida,” ütleb Lencioni. Kuna aga enamik tänaseid kontoritöötajaid teeb just nimelt sellist tööd, mis objektiivset tagasisidet ei paku, saavadki töötajad loota vaid subjektiivse tagasiside peale.

Alternatiiv on muidugi nuputada ise või koos meeskonna ja juhiga, kuidas tänane „mõõdetamatu” töö mõõdetavamaks muuta, aga minu praktika meeskonna ja juhtide koolitajana näitab kahjuks, et enamik töötajaist ja juhtidest ei mõista selle tegelikku vajalikkust.

Kolm põhjust, miks subjektiivne tagasiside sageli kohale ei jõua

Kui sa juhina mõistad, kui oluline on töötajate motiveerimiseks neile regulaarselt tagasisidet anda, hakkad sa seda ka loodetavasti tegema. Üsna varsti põrkud aga uue probleemi otsa – sa avastad, kuidas tagasiside ei jõua kohale. Sa annad oma heast kavatsusest lähtuvalt töötajale teada, kuidas tal läheb, aga märkad, kuidas töötaja selle tagasiside lihtsalt ära blokeerib.

Douglas Stone  ja Sheila Heen on seda olukorda põhjalikult vaaginud oma raamatus „Thanks for the Feedback”, kus nad toovad välja kolm peamist põhjust, miks väga vajalik ja korralikult antud tagasiside sageli töötajateni ei jõua.

Kõik saab alguse kõigepealt meie sisemistest filtritest. Nimelt ei tea töötaja kunagi oma juhi tegelikke kavatsusi, vaid näeb ainult selle kavatsuse verbaalset väljendust. Selle verbaalse väljenduse võtavad töötajad aga vastu juba läbi oma subjektiivse filtri, mis võib juhi omaga võrreldes hoopis teist „värvi” olla. Ja siit saavad alguse lahkhelid, mille ületamiseks soovitavad Stone ja Heen pöörata tähelepanu eelkõige kolmele allkirjeldatud tõkkele.

1. Tõde kui takistus

Esimese asjana filtreerivad tagasiside saajad välja nende jaoks mittetõese informatsiooni. Kuigi juht tugineb tagasisidet andes faktidele (loe: objektiivsele tõele), ei pruugi see siiski ühtida töötaja subjektiivse tõega. Kui töötaja lihtsalt ei usu, et asjad on nii, nagu talle neid esitatakse, teeb ta küll näo, nagu saaks kõigest aru, aga tegelikult ei jõua sõnum talle kohale (mistõttu ei pruugi ta ka oma käitumist muuta).

2. Suhe kui takistus

Teiseks probleemiks tagasisidet vastu võttes on töötaja suhe tagasiside andjaga. Kui selleks on juht, siis suhe oma juhiga. Töötaja suhe oma otsese juhiga ei ole tegelikult väga oluline mitte ainult tagasiside saamise ja andmise kontekstis, vaid seda peetakse üheks olulisimaks määrajaks üldse, kas ja kui palju töötaja oma tööle pühendub.

Tagasiside saamise kontekstis võib see suhe olla aga samuti määrava tähtsusega. Kui ma olen juhis pettunud, tema peale pahane või on ta minu silmis väärikuse kaotanud, võib ta ükskõik, mida öelda, ei võta ma seda kuulda. Muidugi ei saa ma seda avalikult ignoreerida, vaid noogutan kaasa, aga kohale see mulle ei jõua.

3. Minapilt kui takistus

Sageli ei jõua juhtide tagasiside töötajateni, kuna töötajate minapilt ei haaku juhi tagasisidega. Siin on taas tegemist laiema probleemiga kui ainult tagasiside, sest inimese minapilt määrab ju, kuidas ta kogu ümbritseva maailmaga suhestub. Tagasiside andmise kontekstis tähendab see aga eelkõige, et töötaja saab aru, et objektiivselt võetuna on juhil õigus, aga töötaja ei tunne, et info tema kohta käiks, sest ta ei arva, et tema midagi sellist teeks. Ta lihtsalt tajub iseennast teisiti võrreldes juhiga.

Mida teha, kui näed, et su tagasiside töötajateni ei jõua?

Palju juhid on hädas sellega, et nad ei ulatu oma sõnumitega töötajateni – seda nii kollektiivses kui individuaalses mõttes. Ehk tasubki seejuures alustada eespool olevast kolmest tagasiside vastuvõtmist pärssivast tegurist.

Mõtiskle enne tagasiside andmist selle üle, kas töötajate arvates vastab tagasiside tõele, missugused on sinu suhted töötajatega ning kuidas see haakub nende minapildiga?

Allikas: Motivaatori blogi

NB! Motivaatori juht Kaido Pajumaa astub üles ka novembris toimuval Koolituskonverentsil, kus ta veab enesejuhtimise töötuba ja esineb ka ettekandega. Tutvu konverentsi programmi ja esinejatega SIIN ja registreeri end soodushinnaga!

Autor: Kaido Pajumaa, Motivaatori meeskonna- ja juhtimiskoolitaja