Parimad töötajad ei vaja rohkem motiveerimist. Nad vajavad vähem demotiveerimist
Kui meeskonna energia langeb või tulemused halvenevad, jõutakse sageli kiiresti motivatsiooni juurde. Tehakse uus boonussüsteem, korraldatakse meeskonnapäev või kutsutakse inspireeriv esineja. Mõneks ajaks võib see isegi töötada. Inimesed saavad energiat juurde ja räägivad uutest ideedest. Mõne nädala pärast on aga vana rütm tagasi.
Loe AI kokkuvõtet
Raido Rõivas kirjutab, et parimaid töötajaid ei pea rohkem motiveerima, vaid vähem demotiveerima. Tulemusi ei vii alla enamasti üks suur probleem, vaid mikromanageerimine, ebaõiglus, katkised kokkulepped ja vähene otsustusõigus. Gallupi analüüsi järgi oli kõrge ja madala kaasatusega üksuste vahe kasumlikkuses 23% ja müügitootlikkuses 18%. Juhi ülesanne on anda selgus, mõju ja arenguvõimalus, mitte karistada häid töötajaid lisakoormusega.
Koolitaja ja ettevõtja Raido Rõivase hinnangul tasub sellises olukorras enne motivatsiooni lisamist vaadata, mis seda energiat iga päev ära kulutab.
Me küsime liiga kiiresti, kuidas inimest motiveerida. Küsiksin enne, mida meie juhtimine või töökeskkond teeb sellist, mis võtab motiveeritud inimeselt tahtmise pingutada.
Müügimeeskondadega töötades kasutab ta lihtsat valemit: tegevus ja sooritus loovad tulemuse. Kui tulemus langeb, ei tähenda see automaatselt, et inimene ei taha tegutseda. Vaadata tuleb, kas vähenenud on tegevus, langenud on soorituse kvaliteet või on süsteemis midagi, mis mõlemat pidurdab.
Motivatsioon kulub väikeste sammudena
Enamasti ei kao motivatsioon ühe suure sündmuse tõttu. See kulub väikeste korduvate kogemuste kaudu. Inimene pakub välja idee, kuid ei saa sellele vastust. Ta võtab vastutuse, kuid juht sekkub igasse otsusesse. Ta teeb töö hästi ära ja saab preemiaks järgmise ülesande. Koosolekul lepitakse midagi kokku, kuid otsus tehakse hiljem suletud uste taga ümber. Eraldi ei pruugi ükski neist olukordadest tunduda oluline ja määrav. Koos hakkavad need aga kujundama inimese sisemist järeldust, et tema pingutus ei muuda kuigi palju.
Olen inimesi coach'ides näinud, kui kiiresti muutub käitumine siis, kui inimene ei usu enam, et tema tegevusel on mõju. Väljastpoolt võib see paista laiskuse või mugavusena. Inimese enda sees on tekkinud palju praktilisem järeldus, et lisapingutus ei ole mõistlik ega teretulnud.
Nii võib algatusvõimelisest töötajast saada inimene, kes teeb täpselt nii palju, kui temalt küsitakse. Ta ei pruugi lahkuda ega avalikult protestida, vaid lihtsalt lõpetab oma parima võimaliku ressursirikkuse kasutamise.
Hea töö ei tohiks olla karistus
Võimekad ja vastutustundlikud inimesed võivad olla demotiveerivate juhtimisvõtete suhtes eriti tundlikud. Kui organisatsioon räägib vastutusest, kuid iga otsus tuleb juhiga kooskõlastada, märkavad nad sellist ebakõla kiiresti. Kui räägitakse võrdsusest, kuid kehva sooritust talutakse ja hea soorituse tasuks antakse ainult rohkem tööd, on vastuolu parimatele ilmne. Kui väärtusteks on välja toodud avatus ja koostöö, kuid ebamugavaid küsimusi käsitletakse lojaalsusprobleemina, ei lähe sõnad ja teod omavahel kokku.
Siin tekib juhtimise jaoks ohtlik paradoks. Mida võimekam ja vastutustundlikum inimene on, seda rohkem ülesandeid talle usaldatakse. Samal ajal ei pruugi kasvada tema otsustusõigus, mõju ega arenguvõimalused. Usaldus muutub lõpuks koormuseks: kuna tema saab hakkama, peab tema alati hakkama saama.
Tugev töötaja ei kaota motivatsiooni sellepärast, et ta ei suudaks rohkem teha. Ta hakkab tagasi hoidma põhjusel, et rohkem tegemine tähendab talle ainult suuremat koormat.
Organisatsiooni jaoks võib sisemine loobumine olla isegi keerulisem kui lahkumine. Lahkunud inimese puhul on probleem nähtav. Sisemiselt loobunud töötaja võib aastaid oma ülesanded ära teha, kuid jätta kasutamata suure osa oma teadmistest, loovusest ja mõjust.
Inimene vajab tegutsemiseks ruumi
Enesemääratlemise teooria kohaselt toetavad inimese kvaliteetset sisemist motivatsiooni kolm põhivajadust: autonoomia, kompetentsus ja seotus. Inimene tahab tunda, et tal on oma töö üle teatav otsustusõigus, et ta saab areneda milleski paremaks ja saavutada ning et tema panus on teistega ja ühise eesmärgiga päriselt seotud.
Autonoomiat vähendab mikromanageerimine. Kompetentsust kahjustab olukord, kus tagasisidet antakse ainult vigade korral või inimesel puudub võimalus areneda. Ja seotust lõhuvad ebaõiglus, infopuudus ja tunne, et olulised otsused sünnivad teda kaasamata.
Hetkel kuum
Piltlikult, juht ei saa motivatsiooni inimesesse paigaldada. Küll aga saab ta kujundada keskkonna, kus inimese enda motivatsioon kas tugevneb või hääbub.
Gallupi mahukas töötajate kaasatuse metaanalüüs hõlmas üle 3,3 miljoni töötaja. Kõrge ja madala kaasatusega üksuste mediaanne erinevus oli kasumlikkuses 23 protsenti ning müügitootlikkuses 18 protsenti. Seega ei ole kaasatus üksnes enesetunde küsimus. Sellel on otsene seos organisatsiooni tulemustega.
Enne motivatsiooniprogrammi vaata üle igapäevane kogemus
Kui inimeselt oodatakse tulemust, peab tal olema selle saavutamiseks piisavalt selgust ja mõju. Ta peab teadma, mida temalt päriselt oodatakse, millistes piirides saab ta ise otsustada ja kuidas tema töö suurema tulemusega seostub.
Juhil tasub vaadata eriti ausalt nelja aspekti: kas kokkulepped peavad, kas hea sooritus toob kaasa arengu või ainult lisakoormuse, kas töötaja ideedele vastatakse ning kas vastutus ja otsustusõigus käivad koos.
Mõnikord ei ole vaja inimesele midagi uut juurde anda. Tuleb lõpetada mikromanageerimine, ebaselgete ootuste loomine ja parimate töötajate karistamine lisakoormusega. Alles siis tasub küsida, mida motivatsiooni kasvatamiseks veel teha.
Kolm küsimust, mida juht võiks oma meeskonnalt küsida
1. Mis võtab sinult praegu töös kõige rohkem energiat, kuid loob kõige vähem väärtust?
See aitab märgata protsesse, koosolekuid ja tegevusi, mi skoormavad inimest, kuid ei toeta tulemust
2. Millises olukorras tunned, et sul on vastutus, kuid puudub tegelik otsustusõigus?
Küsimus toob nähtavale vastuolu, kus inimeselt oodatakse tulemust, kuid talle ei anta selle saavutamiseks piisavalt mõju.
3. Mida teeksid teisiti, kui teaksid, et sind kuulatakse päriselt?
See küsimus võib aidata avastada ideid, mida töötaja ei ole varem julgenud või pidanud mõistlikuks öelda.
Juht ei saa motivatsiooni nupust sisse lülitada. Motivatsioon on inimese suhe oma töö, võimekuse ja mõjuga. Kui inimene näeb, et tema tegevusel on tähendus ja mõju, ei pea teda pidevalt tagant lükkama või sundima. Lihtsalt inspireerivad loosungid seda suhet ei paranda.
PANE TÄHELE!
Raido Rõivas astub üles ka 5. novembril toimuval Koolituskonverentsil ning jagab müügi ja turunduse teemasaalis laiali hulga küsimusi, mis müüvad rohkem kui vastused. Kui otsid oma meeskonnale müügikoolitajat, tule kindlasti sellesse saali, aga lisaks saad ülevaate ka juhtimis-, meeskonna- ja enesearengu koolitajatest ning oma teemasaaliga on väljas ka Äripäeva Akadeemia.
Soodushinnaga pääsmed on saadaval kuni 18. oktoobrini.
Seotud lood
Müüki ei kasvata käsk, vaid seda toetav organisatsioonikultuur!
Enimloetud
1
“Tropptöötajatele pole palka vaja,” põrutab Janek Mäggi värvikas arvamusloos, nimetades kontoritöötajaid rottideks, kellele tuleks anda mürki, mitte jõusööta.
3
5
Tööjõuturg tõmbas korraks hinge, kuid palkade ja palgalõhede liikumine näitab, et rahu on selles valdkonnas veel petlik.
6
Ära karda, et su parim töötaja saab liiga nähtavaks. Karda, et ta jääb sinu juures nähtamatuks.
Viimased uudised
“Tropptöötajatele pole palka vaja,” põrutab Janek Mäggi värvikas arvamusloos, nimetades kontoritöötajaid rottideks, kellele tuleks anda mürki, mitte jõusööta.
Ettevõtjad kaotasid mullu maksekorralduspettustega üle 10 miljoni euro!
Üritused
Hetkel kuum
Tööjõuturg tõmbas korraks hinge, kuid palkade ja palgalõhede liikumine näitab, et rahu on selles valdkonnas veel petlik.
“Tropptöötajatele pole palka vaja,” põrutab Janek Mäggi värvikas arvamusloos, nimetades kontoritöötajaid rottideks, kellele tuleks anda mürki, mitte jõusööta.
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele