Miks müügiinimesed raha lauale jätavad? Pidur ei pruugi olla müüjas, vaid süsteemis

Uute klientide leidmine nõuab ettevõttelt märkimisväärselt aega, energiat ja raha, kuid samal ajal jääb sageli kasutamata juba loodud kliendisuhete potentsiaal. Põhjus ei peitu tingimata müügiinimeste väheses tahtes, vaid hoiakutes, meeskonnas kujunenud normides, ebakindluses ja juhtimissüsteemides, mis suunavad tähelepanu eelkõige uue müügi poole.

Lisamüük jääb sageli tegemata mitte väheste võimaluste, vaid inimeste käitumist mõjutavate psühholoogiliste ja organisatsiooniliste takistuste tõttu. Juhtidel on siinkohal oluline roll: nende kujundada on keskkond, kus olemasolevale kliendile lisaväärtuse pakkumine muutub meeskonna loomulikuks tööviisiks.

Kujutage ette, et lähete restorani, tellite prae, maksate arve ja jätate seejärel 200 eurot niisama lauale. Mitte jootrahaks, vaid lihtsalt kõnnite minema. See tundub hullumeelne, kuid müügimaailmas juhtub midagi sarnast iga päev: raha jäetakse lauale.

Kolmas käitumist mõjutav tegur on tajutud kontroll. Müügiinimene võib lisamüügi vajalikkusest aru saada ja seda ka põhimõtteliselt toetada, kuid siiski mitte tegutseda, sest ta ei tunne end piisavalt pädevana.

Kas ma tunnen meie lahendusi piisavalt hästi? Kas oskan kliendi küsimustele vastata? Kas suudan soovitust põhjendada? Mis saab siis, kui klient ütleb ei või muutub pahaseks?

Kui inimene tunneb, et tal pole vajalikke teadmisi ega häid vastuseid, hakkab ta lisamüügi võimalustest kõrvale hoidma. Ebakindlus ja tajutud kontrolli puudumine võivad saada sama suureks takistuseks kui negatiivne hoiak.

Siin saab juht aidata koolituste, praktiliste harjutuste, selgete abimaterjalide ja julgustava tagasisidega. Üldisest müügikoolitusest ei pruugi aga piisata, sest inimesed vajavad konkreetseid teadmisi selle kohta, mida, kellele, millal ja kuidas pakkuda. Lisaks teadmistele tuleb harjutada ka vestlusi. Kui inimene on saanud turvalises keskkonnas proovida erinevaid olukordi, tuleb tal reaalse kliendiga suheldes enesekindlus lihtsamini.

Sageli jääb pakkumine tegemata kartusest, et lisamüük võib rikkuda hea kliendisuhte. Suhtesse suhtutakse nagu haprasse klaasi: kui midagi juurde pakume, võib see maha kukkuda ja puruneda. Tegelikult ootab professionaalne klient oma partnerilt uusi teadmisi, tähelepanekuid ja ideid. Kui tunneme tema äri ja näeme võimalust, mis võib aidata tal paremaid tulemusi saavutada, oleks kummaline see info enda teada jätta.

Küsimus pole selles, kas midagi juurde pakkuda, vaid kuidas seda teha. Usalduslikku suhet ei kahjusta asjakohane ja põhjendatud soovitus. Küll aga võib seda kahjustada pakkumine, millel pole kliendi tegelike vajadustega mingit seost.

Juhtide ülesanne on aidata müügiinimestel mõista, et professionaalne lisamüük ei vähenda usaldust. Õigesti tehtuna näitab see kliendile, et partner tunneb tema olukorda ja mõtleb aktiivselt kaasa.

Lisamüüki pidurdavad sageli ka valesti kujundatud eesmärgid ja tasustamissüsteemid. Kui kogu tähelepanu, kiitus ja tulemustasu on seotud uute klientidega, keskendub meeskond loomulikult uue müügi tegemisele. Olemasolev klient jääb tagaplaanile, proaktiivseid pakkumisi ei sünni ja varem või hiljem astub konkurent ukse vahelt sisse. Mõnikord antakse olemasolevate klientidega suhtlemine täielikult klienditeeninduse vastutusse, kuigi just kogenud müügiinimestel võiks olla parim võimekus uusi vajadusi märgata ja sobivaid lahendusi pakkuda.

Müügiinimene ei jäta lisamüüki tegemata paha pärast. Sageli on põhjuseks organisatsioonilised ja psühholoogilised barjäärid, mille eemaldamine on juhi ülesanne. See eeldab ausat pilku organisatsiooni eesmärkidele: mille eest inimesi tunnustatakse? Milliseid tegevusi koosolekutel esile tõstetakse? Mida mõõdetakse? Mille eest makstakse tulemustasu? Kui kõik need elemendid suunavad inimesi üksnes uute klientide poole, ei saa neilt oodata järjepidevat tööd olemasolevate klientidega.

Oletame, et müügiinimese hoiak on õige, tal on vajalikud teadmised ja ta teeb kliendile sobiva pakkumise. Miks klient ikkagi ei osta?

Ka siin mängivad rolli hoiakud, normid ja tajutud kontroll. B2B-klient kaalub, kas lisakulu on saadava väärtusega põhjendatud. Ta võib olla kogenud, ratsionaalne ja skeptiline ning vajab selget taipamist: see lahendus on mulle tõepoolest vajalik.

Samas ei tee B2B-klient ostuotsust enamasti üksinda. Otsuse taga on eelarve, sisemised protsessid, kirjutamata reeglid ja teised otsustajad. Kontaktisik võib lahendust soovida, kuid tema juht ütleb, et seda pole tänavuses eelarves.

Klient võib tunda ka seda, et lahenduse kasutuselevõtt on liiga keeruline. Kas meil on aega see juurutada? Kas meil jätkub inimesi? Kas mul on volitus sellist muudatust eest vedada?

Mida suuremana tajutakse riski ja pingutust, seda tõenäolisemalt jääb otsus tegemata. Lisaks eelistavad inimesed sageli olemasoleva olukorra säilitamist. Isegi kasulik muudatus võib tekitada vastupanu lihtsalt seetõttu, et see nõuab harjumuspärasest loobumist.

Vahel on põhjus veelgi lihtsam: klient ei tea, mida ettevõte talle pakkuda saab. Minul tekkis hiljuti olukord, kus klient ei teadnud, et pakun ka individuaalset coaching’ut. Kui ta sellest teada sai, kujunes coaching’ust ligikaudu 75 protsenti meie koostöö mahust. Kui ma poleks võimalust maininud, oleks oluline osa mõlemale poolele kasulikust koostööst sündimata jäänud.

Juht saab aidata meeskonnal muuta lisaväärtuse pakkumise järjepidevaks tööviisiks. Selleks soovitan keskenduda seitsmele praktilisele tegevusele.

Esiteks: kaardistage kliendi vajadusi igal kohtumisel. Ärge piirduge küsimusega „Kuidas teil läheb?“. Küsige näiteks: „Millised on teie praegused kõige olulisemad prioriteedid?“ või „Mida peate järgmise poole aasta suurimaks väljakutseks?“ Vastused aitavad märgata vajadusi, milleni üldise vestlusega ei jõua.

Teiseks: korraldage regulaarseid äriülevaateid. Vaadake seniste tulemuste kõrval teadlikult tulevikku ja arutage, kuidas saaks teie ettevõte kliendi järgmiste plaanide elluviimist toetada.

Kolmandaks: kaardistage kliendi organisatsioonis olulised kontaktid. Sageli suheldakse ainult ühe inimesega, kuigi ettevõttes võivad teie lahendust vajada ka turundus-, finants-, personali- või IT-juht. Ühe kontaktisiku kaudu ei pruugi olla võimalik näha kogu organisatsiooni vajadusi.

Neljandaks: varustage müügimeeskond klientide edulugudega. Konkreetne näide sellest, kuidas sarnane organisatsioon jõudis lahenduse abil parema tulemuseni, on sageli veenvam kui üldine esitlus.

Viiendaks: andke kliendile iga sisulise kontakti käigus midagi juurde. See võib olla asjakohane artikkel, valdkonna uudis, praktiline soovitus või info uuest funktsioonist. Kui klient kogeb järjepidevalt, et suhtlus teiega loob väärtust, on ta avatum ka tulevastele pakkumistele.

Kuuendaks: looge struktureeritud järeltegevuste süsteem. Kui klient on midagi ostnud, ei tohiks ta pärast tehingut üksinda jääda. Planeerige juba ette kontakt 30 või 90 päeva pärast, et uurida, kuidas lahendus töötab ja mida klient veel vajab.

Seitsmendaks: jagage meeskonnas kogemusi. Korraldage regulaarselt lühikesi kohtumisi, kus räägitakse nii õnnestumistest kui ka ebaõnnestumistest, ja võtke toimivad võtted julgelt üle. Jalgratast pole vaja igas meeskonnas uuesti leiutada.

Müügikultuuri muutmiseks ei piisa ainult käibe-eesmärgist. Juht peab seadma ka selliseid eesmärke, mis puudutavad inimese käitumist ja mida saab igapäevaselt mõjutada. Üks võimalik eesmärk on, et iga müügiesindaja teeb olemasolevatele klientidele vähemalt viis sisulist lisaväärtuspakkumist kuus. Sellise näitaja puhul saab juht toetada protsessi, anda tagasisidet ja aidata analüüsida, miks mõni vestlus õnnestus, kuid teine mitte.

Tulemus ei ole loomulikult alati inimese otsese kontrolli all. Ta ei saa otsustada, kas klient ostab, kuid ta saab otsustada, kas valmistub kohtumiseks, küsib vajadusi avavaid küsimusi, teeb põhjendatud ettepaneku ja lepib kokku järgmise sammu.

Siin tuleb mängu soorituspsühholoogia. Müügiedu ei ole ainult tehniline, vaid ka psühholoogiline küsimus. Müügitulemus sarnaneb sporditulemusega: platsile minnes peab inimene olema keskendunud, motiveeritud ja valmis andma oma hetke parima.

Kui kogu fookus on lõpptulemusel, kasvavad sageli ärevus ja pinge. Juht saab aidata müügiinimestel keskenduda sooritusele ehk tegevustele, mida nad saavad konkreetses olukorras mõjutada. Kui inimene annab oma hetke parima, pole tal võimalik rohkem teha. Hea tulemus saab sündida just kvaliteetse soorituse tagajärjena.

Raha on laual ja peamine mure pole mitte selles, kas kasutamata võimalusi leidub, vaid kas meie ja meie meeskonnad oskame neid märgata. Lisamüük ei pea olema kliendi tüütamine ega järgmine rida arvel – see võib olla ka kingitus ja võimalus öelda kliendile: „Ma hoolin sinu ärist ja tahan aidata sul paremaid tulemusi saavutada.“

Samas tähendab lisamüük muutust müügiinimese käitumises ja see ei juhtu iseenesest. Juht peab kujundama hoiakuid, looma toetavad meeskonnanormid, arendama inimeste oskusi ja suurendama nende enesekindlust. Samuti peab ta üle vaatama, kas eesmärgid, mõõdikud ja tasustamine toetavad seda käitumist, mida organisatsioon inimestelt ootab.

Mõtle ühele kliendile, kellega sul on juba hea suhe, ja küsi endalt: mida saan talle järgmisel nädalal pakkuda, et tema töö muutuks lihtsamaks või tulemused paremaks? Pane kirja nii klient kui ka konkreetne lisaväärtus ja tee pakkumine ära. Nii lõpetame ka raha lauale jätmise.