Autor: Ivar Raav, holistiline juhtimiskonsultant, -mentor ja -koolitaja • 17. oktoober 2022

Kui juht on oma ametikoha kaotamise hirmus mikromanageerija, kes usaldab, et asjad saavad tehtud parimal viisil vaid siis, kui ta on ise nina sisse pistnud või vähemalt lõppversioonigi kinnitanud, siis ei ole ka loogiline, et teine inimene võtaks vastutust. Meie keha otsib pidevalt optimaalsemaid võimalusi ellujäämiseks ja kui keegi teeb meie eest midagi ära, siis see meile ka sobib. Tegu on lihtsa biloogilise ellujäämismehhanismiga.

Vastutust ei julgeta võtta, aga veel vähem julgetakse vastutust anda. Juhtimisterapeudina näen, et enamasti tuleb vastutuse võtmise teema raames siiski tegeleda juhi julgusega lahti lasta kontrollist, millest ta ise teadlik ei ole – tegeleda tuleb vastutuse andmisega ja elu usaldama õppimisega, kus loobutakse asjatutest ootustest, sest enamasti ootus = pettumus.

Teadlikkus ühisest sihist, kuid eelkõige iseendast (nt oma impulsist kontrollida elu), suurendab julgust võtta ja anda vastutust. Vastutuse andmine on seotud kahe suure juhtimisvaldkonnaga: kaasamine ja delegeerimine, mida ratsionaalsuse ülistamise käigus on liigselt lihtsustatud. Nimelt on need tugevalt soetud emotsioonidega, mis ratsionaalsuse kõrval juhivad meie käitumist ja tulemuslikkust rohkem, kui arvame.

Delegeerimine

Delegeerimisel jäävad ette näiteks allolevad emotsioonid, mida välja ei öelda ehk ei tunnistata, seega ei saa nendega tegeleda ja otsida emotsiooni tagant tegelikku vajadust.

•Süütunne: „Peaksin ise ära tegema.“

•Usaldamatus: „Kuidas ma saan delegeerida kellelegi, kes on minust kehvem?“

•Leinavalu: „Annan ära oma „lapsukese“.“

•Hirm, et teine teeb halvasti ja eksib.

•Ärevus kontrolli kaotamise pärast.

Delegeerimine on seotud uskumuste ja hirmudega ning juba neist teadlikuks saamine ja teadlikult hirmule vastu hakkamine aitab delegeerida. Delegeerimise kuldreegel ütleb, et kui keegi teine saab mingi asjaga tunnetuslikult 70% kvaliteedi ulatuses hakkama, siis on vajalik juba ülesanne ära delegeerida, vastasel juhul võtad juhina egostilikul alusel ära teise inimese võimaluse kasvada 70% pealt 100% peale.

Juhi egostilik hirm hoiab tagasi teise inimese arengut ja see ei lähe kuidagi kokku teiste eneseteostusele kaasaaitamisega edu suunas, mis võiks iga juhi peamine siht olla. Õpime ikkagi ju kogemuse ja vigade pinnalt. Kogemus tekib kogedes, mitte vaadates, kuidas keegi midagi (enda meelest) ideaalselt teeb.

Vastutus on alati kohustuste ja õiguste tasakaal. Vastutuse viimine kliendile kõige lähemale tähendab ka seda, et kui inimestel on kohustus oma tööd teha, siis on neil ka õigus ja vabadus võtta vastu otsuseid oma töö tegemiseks. Hoolimata sellest, et juhile ei pruugi see 100% meelt mööda olla. Aga kui ootad inimestelt vastutuse võtmist, siis ära võta ise vastutust nende eest ära.

Ma ei arva, et juht vastutab kõige eest, nagu vanades juhtimisõpikutes kirjutatakse ja koolitustel õpetatakse. See on võimu kaotamise hirmust tulenev mõttelaad, kus juht tahab ennast (alateadlikult) eebenipuust tornikeses suure ja võimsana tunda. See on poisikese mõttelaad, kes ei ole suutnud teha endas rahu võitlusvaimuga ja sööb niimoodi lõpuks iseenda ära.

Vastutuse viimine võimalikult madalale tasemele tähendab õiguste andmist võimalikult madalale tasemele. Vastutus on vabadus. Kui sa pole juhina selleks valmis, siis mis on see, mida sa kardad?

Kaasamine

Kaasamine ei ole ON vs. EI OLE olukord, kus töötaja on kaasatud või ei ole. Kaasatust saab tajuda väga erinevalt, kuid eelkõige on kaasamine otsus sellest, kui suure vabaduse otsustab juht oma meeskonnale või töötajale anda. Vabaduse aste sisaldab vastutust ja on seotud otsusega. Tihti räägitakse esmatasandi võimustamisest, aga kõige parem oleks üldse, kui võimu ei oleks alguses ära võetud inimestelt, kellel on võime ise enda eest seista tegelikult olemas.

Autoritaarsed ja autokraatsed juhtimismudelid on ajaloos pigem kiiresti kokku kukkunud ja lõppenud revolutsiooniga või väga paljude inimelude lõppemisega kas füüsiliselt või vaimselt. Autoritaarsed juhid arvavad, et nende käes on tõde, ning asuvad selle eest tulihingeliselt seisma ja tõestama kas rohkem või vähem viisakal moel teiste inimeste vales elamist. Paraku on aga elu märksa rohkemate varjunditega ja infopuudusest kukuvad säärased süsteemid ümber pigem varem kui hiljem. Autoritaarsus on alati mängus, kui tegu on vastutusega.

Usun lähenemisse, kus juht teadvustab selgelt, et temal ei ole võimalik kuidagi omada parimate otsuste tegemiseks kogu infot ja seda infot teavad vaid tema meeskonnaliikmed, kes omavahel ka vajalikku infot võrgustiku kaudu edasi liigutavad. Me oleme võrgustikuühiskonnas, kus tõde on suhteline ja õigeid otsuseid ei ole olemas niikuinii.

PANE TÄHELE!

Ivar Raav kõneleb vastutusest ja selle andmisest ka 9. novembril toimuval Koolituskonverentsil, kus teeb juhtimise töötoas koolituse teemal "Kui meeskonnaliikmed ei võta vastutust – kas üldse ja kuidas juht annab vastutust?".

Kuni 26. oktoobrini on võimalik soetada Koolituskonverentsi pääsmeid soodushinnaga!

Mõni selline väga väikese vastutuse äraandmise sooviga juht võib aga elust sujuvalt läbi liuelda, korjates endaga pidevalt kaasa truude lähialluvate ringi, kes ilma autoritaarse kõiketeadva juhita ei oskagi hakkama saada või kelle iseseisev hakkamasaamine muutub liiga keerukaks. Tean üht juhti, kes inimlikult suhtlustasandil on meeldiv ja tore inimene, aga nii kui asi muutub juhtimisrolli võtmisesse, võtab ta ette jäise maski ja kutsub vaibale inimesi, keda esmalt libakaasab, kuid seejärel loeb oma vihikust ette õiged vastused, mis olid juba varem ette valmistatud.

Hoolimata sellest, et kohtumised temaga on meeskonnaliikmetele rusuvad ja eneseväärikust vähendavad, muutud siis, kui märkad tema käitumise taga tema sügavamaid hirme ja muresid, kaastundlikuks. Selliste juhtidega kokku puutudes tunneme, et oleme madalamad kui muru, kuid tolle juhi peamine eesmärk on sind madaldades näha end tugeva, väärtusliku ja võimsana – sellena, millest ta tunneb kõige rohkem puudust.

Oma sisimas tunneb ta end nõrga, väärtusetu ja võimetuna. Ka tema tahab ju olla armastatud ja hinnatud, aga ta ei saa seda enda arvates muul moel, kui teiste eneseväärikust maha tampides. Tema sisemise ebakindluse ümber ehitatud kaitsetarad maalivad temast upsaka, vägivaldse ja ülbe inimese, mida me aga keegi ju oma südames ei ole. Me keegi ei ärka hommikul üles mõttega olla võimalikult ülbe, nõme, alandav ja teha võimalikult palju väga kehva tööd.

Ta ei tee seda kindlasti mitte meelega, see on alateadlik muster, mille selline juht on välja kujundanud, ja ta siiralt teeb enda meelest parimat, kuid mida rohkem ta sellist käitumisviisi rakendab, seda õnnetumaks ta muutub, kuniks ühel hetkel tuleb teistel piir ette ja ta kupatatakse organisatsioonist ootamatult minema. Seejärel asub ta sama tegema järgmises organisatsioonis, kuhu muuhulgas korjab kaasa oma eelmised kõige ustavamad jüngrid, kelle jaoks ta ongi tugev, väärtuslik ja võimas.

Kuid ka see toimib, sest tema on tõeliselt edukas neis organisatsioonides, kus on vaja jõulise käekirjaga näiteks saneerida. Ka see on kaasamine, see toimib ja on vajalik, kuid loomulikult pelgalt organisatsioonide ratsionaalse mõttelaadi kontekstis. Kuid organisatsioonides töötavad inimesed, kelle puhul on siiski vaja arvesse võtta emotsioone ja nende sügavamat olemust.

Ratsionaalsed tööd saab ajas aina enam automatiseerida, kuid inimsuhtlus oma emotsioonide ja tunnete tasandiga saab ajas aina olulisemaks juhtimiskompetentsi osaks ja pehmetest väärtustest saab aina suurem ressurss, mida juhtidelt oodatakse. Esimene suurepärane samm selleks on leida üles oma „pehmed“ takistused, miks juhina vastutust ära anda ei taheta.

Vastutust mittevõttev meeskond on juhi vastutuse mitteandmise hirmu peegel. Julged pole aga mitte need, kes midagi ei karda, vaid need, kes oma hirmudesse sisse astuvad.