Autor: Kaido Pajumaa • 30. jaanuar 2024

Kas oled juhina tundnud, kuidas töötajad kasutavad oma hoiakutes töölepingut sinu ees klibina? Tavaliselt avaldub see olukorras, kus kuni töölepingu allkirjastamiseni, üldjuhul siiski katseaja lõpuni, näitab töötaja end ainult heast küljest: pingutab, on aktiivne jne. Kohe pärast katseaja lõppemist tema käitumine ja suhtumine muutub. Kui püüad juhina sellest rääkida, tunned, kuidas töötaja ei üritagi sind ja meeskonna ning organisatsiooni vajadusi mõista.

Lähemalt kirjutab Juhi teabevara uues peatükis koolitaja ja ettevõtja Kaido Pajumaa.

Organisatsioone ja töökeskkondi on maailmas erinevaid – mõnes töötamine innustab töötajaid, teistes töötamine tekitab frustratsiooni, aga loobuda majanduslikel põhjustel ei saa. Olles meeskondade ja juhtide koolitajana kohtunud sadade meeskondadega, võin kahjuks kahe käe sõrmedel üles lugeda neid, kelle suhtes olen tabanud end mõttelt: „Sellises meeskonnas tahaksin isegi töötada“.

Põhjused nii väikese hulga taga on erinevad, aga kõikide atraktiivsete meeskondade üheks ühiseks jooneks on omavaheline usalduse tase. Ägedates meeskondades ei reguleeri töösuhteid formaalne tööleping, vaid mitteformaalsed kokkulepped ja usaldus.

Kuidas on olukord täna sinu meeskonnas? Kas tunned, et sinu töötajaid innustab töökeskkond ja usalduslik meeskond, kellega koos nad soovivad töötada, või sunnib neid pingutama tööleping, milles kirjeldatud punktide täitmine garanteerib nende sissetuleku?

Suur usaldus meeskonnas pole pisiasi

Loomulikult ei tähenda see, et hästi toimivates meeskondades töötajatega töölepinguid ei sõlmita. Muidugi sõlmitakse, aga töölepingul on sellistes meeskondades lihtsalt veidi teistsugune tähendus.

Suure usaldusega meeskondades on tööleping lihtsalt formaalsus, sest tegelikud kokkulepped ja käitumine reguleeritakse usaldusliku suhte ja dialoogi abil. Madala usaldusega meeskondades on tööleping aga n-ö kivisse raiutud seadus, mis reguleerib detailselt osapoolte omavahelisi kokkuleppeid ja käitumist.

Ja nagu igas suhtes on võitjad ja kaotajad, nii ka töösuhtes. Töösuhetes on aga kindel see, et nõrga ja vähese usaldusega meeskonna puhul on peamine kaotaja juht, mitte töötaja. Töötaja saab halvimal juhul kehva töötajakogemuse, sest töölepingus kokkulepitud aja ja ülesannete täitmise eest (isegi kui seda tehakse väga nõrgal tasemel) saadava tasu garanteerib talle töölepinguseadus.

Juht võib aga halvemal juhul kaotada töö, sest ta ei saavuta oma eesmärke, või koguni oma äri, sest kui tema töötajad ei pinguta piisavalt, jäävad eesmärgid täitmata ja ettevõte ei pruugi konkurentsitihedas ärimaailmas ellu jääda. Seda arvesse võttes ei tasuks juhil näha usalduslikku ja tugevat meeskonda meeldiva pisiasjana, mis võiks töötajatele rohkem töörõõmu pakkuda, vaid olulise eeltingimusena, et juhina ja ettevõtjana edukas olla.

Kõige nõrgem meeskond on puuktöötajatega meeskond

Kasutades meeskondade tõhususe mõõdikuna usaldust, on skaala kõige madalalamas otsas muidugi puuktöötajatega meeskond. Milline see on?

Kas oled juhina tundnud, kuidas töötajad kasutavad oma hoiakutes töölepingut sinu ees klibina? Tavaliselt avaldub see olukorras, kus kuni töölepingu allkirjastamiseni, üldjuhul siiski katseaja lõpuni, näitab töötaja end ainult heast küljest: pingutab, on aktiivne jne. Kohe pärast katseaja lõppemist tema käitumine ja suhtumine muutub. Kui püüad juhina sellest rääkida, tunned, kuidas töötaja ei üritagi sind ja meeskonna ning organisatsiooni vajadusi mõista.

On lausa kummaline, kuidas mõni inimene ei soovi mõista (nad lihtsalt keelduvad seda niipidi vaatamast), et nad kutsuti juhile ja meeskonnale appi eesmärke täitma, mitte ei pakutud neile tööd seepärast, et neil on sissetulekut vaja. Kahjuks on eespool kirjeldatud inimeste hoiak selline – nende eesmärk pole juhti, meeskonda ja organisatsiooni toetada, vaid saada endale lihtsalt tööping, et sealt ülesannete kohta näpuga rida ajada.

Hakkasin selliseid töötajaid nimetama puuktöötajateks. Nii nagu puuküürnik ei ütle üürileandjale enne üürilepingu sõlmimist, et tegelikult plaanib ta üüri mitte maksta, ei ütle ka puuktöötaja tööandjale enne töölepingu sõlmimist, et tegelikult hakkab ta töölepinguseadust ja töölepingut ära kasutama selleks, et võimalikult vähe pingutades palk kätte saada.

Jällegi on siin suurem kaotaja juht, mitte töötaja. Seepärast peaks ka juht kaaluma kõiki võimalusi, et olukorda muuta. Jah, üheks võimaluseks on ajada töölepinguseadusest näpuga rida, millal, kuidas ja mille eest puuktöötajaga lepingu lõpetada tohib, aga võib-olla leidub ka teine tee.

Usaldus on võimas juhtimise tööriist

Vanasõna ütleb: „Hoia oma sõbrad lähedal, aga hoia ka vaenlased lähedal.“ Puuktöötaja ongi tegelikult just töövaenlaseks muutunud, järelikult peab juht teda enda lähedal hoidma. Ja seda mitte füüsiliselt, vaid emotsionaalselt: tuleb kasvatada avatust, usaldust ja läbipaistvust, mitte vähendada füüsilist distantsi (vältida tuleb ka nn mikromanageerimist).

Kui juhid tulevad oma puuktöötajatest ja nendega seotud muredest rääkima, siis on see esimene nõuanne, mille neile annan. Küsin alati esimese asjana, kas nad on nendele töötajatele oma murest otse ja siiralt samamoodi rääkinud nagu praegu mulle. Üldjuhul vastavad juhid, et ei ole, sest neil ei ole töötajatega avatud suhteid. Või ootavad juhid selleks arenguvestlust, sest ülejäänud aasta jooksul räägitakse tööst, mitte käitumistest ja tulemustest.

Küsin neilt, kas puuktöötajad teavad, et juht nendega rahul ei ole, ja millega täpsemalt juht rahul ei ole. Ning muidugi on sama oluline teada, millega juht nende töö ja käitumise juures rahul on. Ka sellele küsimusele vastavad juhid üldjuhul eitavalt, viidates samadele põhjustele – puuduvad usalduslikud ja avatud suhted, et sellistest asjadest rääkida, või oodatakse arenguvestlust, kus on ka niisugusteks juttudeks aeg ette nähtud.

Usutavasti mõistad selle olukorra absurdsust. Madala usaldusega meeskondades on see aga täiesti tavaline, kuna kogu suhet reguleerib tööleping ja töölepinguseadus. Viimane ei sisalda aga midagi selliste vestluste kohta, kus teemaks ei ole ainult formaalsed tööülesanded ja tulemused, vaid ka inimese hoiakud, käitumine jms. Seepärast ei ole ka niisuguseid vestluseid kombeks pidada.

Tagajärjeks ongi lünk töötaja ning juhi kommunikatsioonis ja koostöös, mille puhul suurem kaotaja on lõpuks muidugi juht.

Sammsammulist juhendit, kuidas jõuda töölepingust usaldusliku koostööni, uuri juba lähemalt Juhi teabevarast!