20. aprill 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

X-põlvkond (sündinud 1965–1977) - põlvkond on oluline töö ja eraelu vaheline tasakaal.

Y-põlvkond (sündinud 1980 – 1996) - neile on oluline mõtestatud töö, saavutused ja isiklik areng.

Z-põlvkond (sündinud 1996 – 2006) - tahavad maailma paremaks muuta.

Kohe tuleb tööturule Z-põlvkond. Kuidas tuleks nendega käituda?

Z-põlvkonda peetakse geeniuste ja multitalentide põlvkonnaks, kelle soov on muuta maailm paremaks. Need noored on väga ambitsioonikad, kes on alati oma õiguste eest väljas, aga kes on ka väga haavatavad. Naljaga pooleks peetakse neid puutetundlikke sõrmedega arvutimängu ajastu lasteks. Z-põlvkonna väärtusmaailm ja nende harjumused on hoopis teistsugused kui olid eelmistel põlvkondadel. Organisatsiooni juhtimise ja käitumise spetsialist Charles Handy on öelnud, et need asjad, mida täna teeme, need praktikad, mida täna rakendame, ei toimi uue ühiskonna peal. See uus ühiskond elab uues kultuuriruumis, mis on arvutimaailm, ja see on koht, kus kujuneb nende maailmapilt. Uus põlvkond tuleb tööturule digitaalse revolutsiooni ajal, mil robotid hakkavad hõivama inimeste töökohti. Ilmekaks näiteks on siin isesõitev pakirobot, mis võtab ära pakikandjate töö.

Uue põlvkonna pealetulek on üks makrotrendidest. Kõikidel organisatsiooniliikmetel on tarvis teada, mis noort põlvkonda iseloomustab ja milliseid väärtusi nad endas kannavad. Organisatsioonid peavad uute töötajatega kohanema, teadma, mida noored tööandjates väärtustavad, kuidas luua neile põlvkondadele innustav töökeskkond ja töökultuur ning kuidas panna ühtse tiimina töötama erineva vanuse ja mõtteviisiga inimesed. Kujunemas on mõttemuutus „fikseeritud töökultuurist paindlikuks ettevõtteks”.

Kuidas tööandjad hindavad kümme aastat tööturul olnud Y-põlvkonda?

Y-põlvkond peab tähtsaks töö ja eraelu tasakaalu, sagedasi edutamisi ja palgatõusu, soorituse hindamise vahetut ja sisulist tagasisidet sagedamini kui kord aastas. Nad pooldavad ülemuste ja alluvate vaheliste piiride kadumist ja oluliseks väärtuseks on ka oma panuse andmine organisatsiooni arengusse.

Tööandjad peavad Y-põlvkonna töötajaid kõrge enesehinnanguga enesekeskseteks ja nõudlikeks inimesteks. Nad nõuavad asju, mida enda arvates väärivad, arvestamata oma panust. Tööandjate arvates soovivad nad kiiret karjääritõusu, samas on laisad ja neil on raskusi pingutamisega. Y-põlvkonna töötajad annavad nõu ja jagavad oma arvamust ka seal, kus neist vanem generatsioon ei saa aru, millise kogemuse või pigem selle puudumise pinnalt nad seda teevad. Need inimesed on otsekohesed, ütlevad välja, mida mõtlevad, ega austa autoriteete. Sageli räägitakse vanemate põlvkondadega eri keelt ehk teisisõnu, nad saavad sõnadest erinevalt aru. Näiteks kui öelda, et arutame seda asja veel, saavad nemad juba aru, et asi on otsustatud.

Ka kultuurikiht pole neil kuigi tüse, aga tööandjad peavad Y-põlvkonna headeks omadusteks positiivset ellusuhtumist ja abivalmidust. Nad orienteeruvad hästi digimaailmas, tahavad pidevalt suhelda ja olla kontaktis. Nende soov on saada vahetut tagasisidet, mille kaudu tunnevad end olulistena. Sellest põlvkonnast 70% soovib olla juhid, kusjuures naised soovivad seda enam kui mehed. 

Kuidas põrkuvad omavahel Y- ja X-põlvkond?

Ettevõtjate arvamustele toetudes on tänapäeva juhid raskustes, sest Y-põlvkond ei püsi kaua ühel töökohal. Töötavad pool aastat ära ja juba vaatavad uue töökoha järele. Tööandjad on pahased – õpetavad töötaja välja, aga juba on ta läinud ja tuleb uut otsima hakata. Y-põlvkonnale on oluline olla liikumises, elu on projektipõhine.

Siin tekibki põlvkondade kokkupõrge. Inimene, kes on oma töökohal kaua ja mugavalt olnud, ei lähe kuhugi, aga Y-põlvkonna inimene ei pea kaua ühel kohal vastu, ent ka tema on ettevõttele väga väärtuslik inimene.

Võrreldes X-põlvkonnaga on Y-generatsiooni inimesed suured eneseimetlejad. Samas on nad avatud muutustele, nende loovus on kõrgem, meeskonnas töötamise oskus oluliselt väiksem. Nad on individualistid, sest on harjunud olema oma digimaailmas üksi. Nad on ettevõtlikud, kuid pole ettevõtjad, lihtsalt teevad mingeid tegevusi rohkem. Nende kohanemisvõime on oluliselt suurem võrreldes X-põlvkonnaga. Tööandja peab mõtlema, millisele ametikohale selline inimene sobib. Eneseimetlejad on ehk head müügimehed, võib-olla on vaja püünel hoida need noored oma start-up’idega – need on kohad, mida see põlvkond ei karda.

Kas Y-põlvkond on probleem või võimalus?

Enne Y-põlvkonna inimese tööle võtmist peab mõtlema, millist väärtust ta juurde toob. Andekas juht oskab Y-generatsiooni talenti ära kasutada, et mitte panna teda lihtsalt lahkunud töötaja asemele. Y-põlvkonna töötaja toob endaga kaasa uue väärtuse ja kui nad lahkuvad töölt, siis kerkib üles küsimus, kas talle anti ikka õige profiiliga töö õiges meeskonnas. Nad on avatud meelega, ettevõtlikud, annavad kindlasti mingi lisaväärtust juurde, võib-olla parandavad ettevõtte energiat. Mina näen et see pole probleem, vaid võimalus. Et sellest võimalusest aru saada, peavad juhid oma mõttemaailma avama.

Suured ettevõtted skaudivad start-up-ettevõtteid, kus on tavaliselt noored, hakkajad tüübid, kes võivad 24 tundi tööd teha. Töö on nende elu osa. Start-up’e jahitakse kahel põhjusel: mingi ägeda ideelahenduse või siis geniaalse meeskonna pärast, kelle idee, kui see pole suurem asi, võib allavett lasta.

Kuidas peab tööandja arvestama põlvkondade erinevustega?

Uue põlvkonna pealetulek ja põlvkondade vaheline vastuolu on üks tänapäeva makrotrendidest. Huvitav on see, et iga uue põlvkonna tsükkel lüheneb. Kui varem vahetus põlvkond 18 aasta tagant, siis Y-põlvkond on 16 aastat pikk, Z-põlvkonna tsükkel on vaid 10-aastane ja järgmine põlvkond on veelgi lühem. Põlvkondade vahetus käib ühte jalga keskkonna kiire arenguga. 

Tööandjate väljakutseks on arvestada põlvkondade erinevustega ja kaasata organisatsiooni kõiki liikmeid eesmärkide täitmisel. Heade soorituste märkamine ja avalik tunnustamine ning tasu maksmine tulemuslikkuse eest motiveerib töötajaid. Kõikide põlvkondade töötajad vajavad selgelt antud tööülesandeid ja kõigile mõistetavat ettevõttesisest karjäärisüsteemi, pidevat suhtlust, tagasisidet ja selgitusi ning paindlikkuse loomist tööaegades. Tööandjale on oluline oma näo kujundamine ehk enda brändingu loomine.  

Saabumas on 24/7 valguskiirusel opereeriv töömaailm ja ettevõte kohanemine sellise mudeli kohaselt eeldab arusaamist, et meeskond on tähtsam kui organisatsioon. Konkurentsieelise annab informatsiooni, tehnoloogia ning andmete efektiivne kasutamine.