7. märts 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Majandusruumis toimuvad muutused jõuavad kiiremini kui eales varem ka ettevõtetesse, vähemalt neisse, kes soovivad konkurentsis püsida. Näiteks IKT valdkonnas, kus tööl pole enam riigipiire ega emakeelt, tuleb ettevõtetel olla töötajate leidmisel üha paindlikum, kasutada järjest rohkem töökeelena inglise keelt, teha riikide vahel kaugtööd ja omada ühes asutuses paljude riikide kultuure.

Ümbritseva kiire muutumine tähendab, et mõne töö või ärisegmendi kadumisega kaob osa ametikohti ja samal ajal tekivad juba uued tööd, mille tarvis ei ole teinekord veel nime ega turul väljakujunenud kompetentsi. See kõik esitab nii juhtidele kui personalile päris julge väljakutse, sest kõige suuremas muutumises on ja peavadki olema nemad ise, kuna juhtide ja personali toeta ei ole võimalik ühtegi muudatust edukalt ellu viia. Lisaks võib elu olla nii tempokas, et ettevõte ei saa endale lubada ainult ühte suurt muudatust korraga. Taustal võib samal ajal toimuda hulk väikeseid muudatusi, mis vahel valmistavad organisatsiooni ette juba järgmiseks suureks arenguhüppeks.

Kuidas ellu jääda?

Muudatused saavad sageli alguse eri probleemide, faktide kirjeldamise ja analüüside tulemusena. Näiteks olid SMIT-i kliendid rahulolematud arenduste kiirusega, mida osaliselt põhjustas waterfall-arendusmetoodika kasutamine. Seetõttu otsustati SMIT-is rohkem kui poolteist aastat tagasi vahetada waterfall-metoodika agiilse ehk paindliku arendamis- ja mõtteviisi vastu. Varasemalt osakondades töötanud inimesed toodi teenuste kaupa kokku meeskonda, samuti vähendati juhtimistasandit ehk organisatsioon muutus lamedaks ja koos sellega vähenes ka juhtide arv. Sisuliselt tähendas see asutuse varasema tegutsemisviisi lammutamist ning uue, kaasaegse töökultuuri ja struktuuri ülesehitamist.

Personalile kaasnes mahuka muudatusega väga suur eelplaneerimine, erinevate dokumentide ja lepingute uuendamine. Teha tuli arvukalt analüüse, mida kokkvõttes saab nimetada muudatuste juhtimise tehniliseks pooleks. Teisalt oli kogu aeg vaja mõõta asutuse temperatuuri, kaasata aruteludesse töötajaid, kuulata osaliste argumente ja mõnikord saadud info põhjal juba planeeritud muudatusi ka ümber mängida.

Üks võtmesõna oli olulistel otsustushetkedel emotsionaalse ja ratsionaalse tagasiside eristamine. See ei olnud ega ole siiani lihtne, kuigi iga muudatuse puhul on kommunikatsioon ülitähtis. Siiski julgen kogemuste põhjal öelda, et suhtlemist ja inimeste teavitamist pole töötajate jaoks kunagi liiga palju. Põhjus on tihti selles, et kommunikatsioon on sageli üldine ehk muudatustest räägitakse suures pildis ja iga töötaja ei pruugi saada vastust küsimusele, mis saab edaspidi temast ja tema tööst.

See on kokkuvõtvalt muudatuste sotsiaalne ehk kõige olulisem pool, sest sellest poolest sõltub töötaja enese- ja turvatunne. Kui asutus suudab nii üldisel kui üksikisiku tasandil muudatustest põhjendatult ja sisukalt rääkida, andes igale ühele just talle vajalikku infot, on muudatus väga suure tõenäosusega ka edukas.   

Muudatuste juhtimisel tihi suurim komistuskivi ja mõneti vaeslapse rollis on nii-öelda külmutamine ehk see, mis juhtub pärast muudatuste tegemist.

Külmutamine on muudatuste osa, mis tegijatel sageli meelest läheb ja mis on ka üks võimalik muudatuste ebaõnnestumise põhjus. Ehk pärast muudatuse elluviimist tuleb tehtut ka hinnata, teha selgeks, kas teatud aja möödudes on töö- ja käitumisviisid muutunud ja kas soovitud tulemus on saavutatud. Kui selgub, et tulemus ei ole selline, nagu soovitud, tuleb omakorda hinnata, miks seda juhtunud ei ole ja mida peaks edasi tegema.

Valusaim osa

Muudatuste üks keerukamaid ja ehk kõige vähemräägitum teema on kindlasti inimeste lahkumine, sõltumata sellest, kas see toimub vabatahtlikult või kokkuleppel. Paraku tekib suurte muudatuste käigus tihti olukordi, kus muudatus ei pruugi inimesele sobida ja ta leiab teises asutuses uue väljakutse ehk lahkub ise. Vabatahtlikult lahkujate kohta ei saa öelda kui suur protsent see keskmiselt muudatuste puhul on, pigem on määrav aeg ehk enamik töötajaid otsustab muudatuste sobivuse üle poole aasta kuni aasta jooksul.

Samas on sagedased ka juhud, kus mõne inimese töö kaob üldse ära või tema kompetents sobiks paremini teise ettevõttesse ja inimene tuleb koondada.

Inimese ärasaatmise juures on peamine töötajaga rääkimine, tööandja peab kindlasti võtma aega ja selgitama otsuste tagamaid. Töötaja peab lahkudes mõistma enda ärasaatmise põhjuseid – näiteks kas töö korraldati ümber, tema oskustele vastavat tööd ei ole enam või on seda senisest vähem.

Suuremahulise koondamise ajal võib tekkida vajadus psühholoogi järele, kes kõrvalseisjana aitaks inimestel toimunut mõista. Kindlasti tuleb ka uurida, millist abi vajavad töötajad uuesti tööturule sisenemiseks – võib-olla on abi CV koostamise nõuandest, ühiselt saab kirja panna ka võimalikud uued tööandjad. Nii saab aidata töötajal enesekindlust taastada, sest see saab koondamisel alati löögi, samuti aitate inimesel kergemini uuesti tööd leida. Selle tulemusel soovib inimene olukorra muutudes suurema tõenäosusega teie ettevõttesse tagasi tööle tulla ehk lahkumisintervjuu võib juhul, kui te selle hästi korraldate, olla juba tuleviku mõttes värbamisintervjuu.

Autor: Merje Laasi, siseministeeriumi infotehnoloogia- ja arenduskeskuse (SMIT) personalijuht