Autor: Paavo Heil • 8. aprill 2019

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Uuringufirma Gallup värskest raportist selgub, et Ameerika Ühendriikide ettevõtete töötajate asenduskulu on üks triljon dollarit aastas. Arvutuse aluseks on fakt, et ühe töötaja asendamine läheb tööandjale maksma summa, mis on võrdne 6 kuni 24 kuu vastava töötaja tööjõukuluga. Sarnase numbrini on jõudnud ka kümned varasemad eri riikides tehtud uuringud. Seega ettevõtte kasumlikkuse kasvatamise üks moodus on lihtne – personalivoolavuse vähendamine.

Kuidas arvutada kokku töötajate asendamise kulu Eestis?

Suurem osa (hinnanguliselt 70–80%) töötajate asendamisega seotud kuludest on sellised, mille kohta ei esita keegi otseselt arvet. Umbes 20–30% töötajate asenduskuludest on võimalik soovi korral otseselt hinnata.

Otseste asenduskulude hulka arvatakse tavaliselt töötajate värbamise kulu, sh värbamiskampaaniad, personaliotsing (sh ettevõtte värbajate palgakulu), töötajate koolituskulu (sh ettevõtte koolitajate palgakulu), osaliselt ka tööandja bränding ja mainekujundus.

Brandemi värskest analüüsist selgub, et Eesti praeguses majanduskeskkonnas on veel üks otseselt mõõdetav kulu, mis töötajate asendamisega kaasneb. Nimelt on üsna tugev statistiline seos (korrelatsioonikordaja 0,71) personalivoolavuse ja palgakasvu vahel – mida kiiremini kasvab personalivoolavus, seda kiiremini kasvavad ka palgad. Seda on ilmselt ka paljud tööandjad igapäevatöös tajunud, et lahkunud töötaja asemele uue värbamisel tuleb sellel ametikohal palgapakkumist kergitada. Mida rohkem töötajate lahkumise määr kasvab, seda rohkem tuleb asendada ja seega ka rohkematel ametikohtadel palka suurendada.

Kaudsed asenduskulud, mis ei kajastu organisatsiooni majandus- ja juhtimisaruannetes, on näiteks uue töötaja väiksem produktiivsus võrreldes lahkunud töötajaga, olulise info kadumine seoses töötaja lahkumisega, enne töölt lahkumist vähenev töötaja produktiivsus, teiste töötajate tööprotsesside häirimine seoses töö ümberkorraldamise vajadusega, töötaja lahkumise negatiivne mõju teiste töötajate moraalile ja kliendisuhtlusele, kaduma läinud head kliendisuhted, mida on loodud aastate jooksul jne.

Eestis ei ole kogu personalivoolavuse ehk töötajate asendamise kulu varem kokku arvutatud. Proovime seda siinkohal teha. Võtame konservatiivselt ühe töötaja keskmiseks asenduskuluks selle töötaja kuue kuu tööjõukulu. Eestis oli 2018. aastal keskmiselt tööga hõivatuid 665 000. Kogu tööjõukulu oli umbes 8,3 miljardit eurot ja keskmine tööjõukulu töötaja kohta aastas umbes 22 400 eurot.

2018. aasta kogu personalivoolavus oli Eestis 30,3% ja töötajaid tuli asendada kokku 202 000 korral. Nende andmete põhjal tehtud konservatiivne arvutus näitab, et kogu töötajate asendamiskulu on Eestis vähemalt 2,26 miljardit eurot.

See number võib esmapilgul tunduda uskumatult suurena. Ja tekib küsimus, kuidas seda kulu siis vältida. Kindlasti ei ole võimalik saavutada kogu asenduskulu ärahoidmist, sest inimesed ja organisatsioonid arenevad ning töötajad liiguvad töökohtade vahel mingil määral alati ja see ongi normaalne. Küll aga on võimalik saavutada palju suuremat lisaväärtust, kui keskmist tööstaaži ettevõttes õnnestub kasvatada kasvõi näiteks ühe aasta võrra.

Eesmärk: 600 miljonit lisatulu aastas

Mis saaks siis, kui võtta eesmärgiks vähendada kogu Eesti personalivoolavus praeguselt 30,3%-lt tagasi samale tasemele, mis see oli näiteks viis aastat tagasi (22%)? Kui see õnnestub, on töötajate asenduskulu Eestis kokku 1,64 miljardit, mis on eelmise aastaga võrreldes 619 miljoni euro võrra väiksem.

Ühe konkreetse ettevõtte näitel võiks kokkuhoid (või lisatulu) olla järgmine: 100 töötajaga ettevõtte, mille töötajate keskmine brutopalk on 1800 eurot (tööjõukulu aastas 2 900 000 eurot) ja personalivoolavus 30% ning kes vähendab oma ettevõttes personalivoolavuse 22% peale aastas, saab juurde ligikaudu 120 000 eurot lisatulu. Lisatulu väljendub suurenenud müügituluna, vähenenud kogukuludena ja palgakasvu aeglustumisena.

Kasutegur avaldub tavaliselt paar aastat pärast personalivoolavuse vähenemist ning selle muudatuse mõju on ka tavaliselt aastaid kestva iseloomuga. Organisatsiooni suurus ja tegevusvaldkond ei ole seejuures oluline.

Kuidas vähendada personalivoolavust?

Personalivoolavust mõjutavad nii värbamis- kui ka juhtimistegevused. Tegevusvaldkonniti ja iga ettevõtte puhul võivad mõjutegurid olla erinevad, kuid tõstan siinkohal esile peamised tegurid, mis Brandemi tööandja brändingu- ja värbamiskonsultantide praktikas kõige enam silma on paistnud.

Esiteks eristuvad väiksema personalivoolavusega ettevõtted selle poolest, et nende üldine juhtimistase kõigil juhtimistasanditel on parem. See tähendab tavaliselt seda, et kõigi tasandite juhid tegelevad päriselt ka inimeste juhtimisega, mis tähendab tavaliselt iganädalasi silmast silma vestlusi, pidevat tagasisidet, konkreetseid isiklikke arenguplaane igale töötajale jne.

Loe edasi Brandemi blogist, kui suur on personalivoolavus sinu tegevusalal ja kuidas saaksid oma ettevõttes seda vähendada.