Kas juhtumiskultuur või juhtimiskultuur?

Kuidas siis on – kas hea juhtimine saab juhtuda niisamuti, sellega teadlikult tegelemata? On seal vahet, kas tegeleda järjekindlalt juhtimiskvaliteedi arendamisega, kui juhid toovad omanikule niigi oodatud tulemuse?

Mul on vedanud. Enamasti olen saanud koos töötada juhtidega, kes on olnud karismaatilised inimesed, kes innustavad, kellel on visioon ja kes annavad meeskonnale suuna tegutsemiseks. Juht, keda kõige rohkem hindan, on väga hea kuulaja, ta tunnustab meeskonda ja tähistab väikeseid võite, loob toetava keskkonna ja annab meeskonnale võimestava raami, milles iseseisvalt tegutseda. Juht on mõttepartner, kes loob suure pildi ja peegeldab ning mõtleb kaasa.

Nagu ilmselt enamik meist, olen kokku puutunud ka juhtimisega, mille tagajärgede ja mõjuga tegelemine on organisatsioonile küllalt koormav, emotsionaalselt kurnav ja kulukas. Paraku on liiga paljudele tuttav töökius, mikromanageerimine, usalduse puudumine või otsustamatus. Tööinspektsiooni aastaraamatu 2024. aasta statistika ütleb, et töövaidluste arv on aastaga 5% kasvanud, hüppeliselt kasvas läbipõlemise tõttu tingitud töövõimetuslehtede arv. Töökiusamise ja diskrimineerimise juhtumid aina sagenevad. Enamasti on see kehva juhtimiskvaliteedi tulemus.

Ma ei pea silmas üksnes seda, et väärtused ja juhtimispõhimõtted on kirjas, vaid neid päriselt rakendatakse. Need on tööriistad igapäevatöös nii juhile kui töötajale. Neile viidatakse siis, kui tuuakse esile käitumist, mis on nii kooskõlas kui vastuolus organisatsioonikultuuriga. Neid kasutavad tagasisidestamisel nii juht kui töötaja, et peegeldada ootusi ja sõnastada arengueesmärke. Organisatsiooni tegevused ja sisekommunikatsioon on väärtustega seotud. See vastab küsimusele, miks me teeme meie organisatsioonis just neid tegevusi just sellisel viisil. Näiteks, me korraldame häkatoni selleks, et hindame innovatsiooni, tahame luua keskkonna, kus sünnivad uued ideed ja võimalused koostööks.

Juhtimiskompetentsi arendamine on ennekõike õppimine erinevatest saadud kogemustest. Selleks tuleb aga luua erinevaid formaate ja võimalusi, näiteks regulaarselt kohtuv juhtide võrgustik, kus jagatakse kogemusi, parimaid praktikaid, inspiratsiooni. Mentorlus ja kovisioonid on justkui lühikesed õpiampsud, mis ei võta juhtide tihedast päevakavast suurt tükki, aga võivad avada uusi vaatenurki ja viia uute, kvaliteetsemate juhtimismustriteni. Kvaliteedihüpe ei toimu enamasti kiirelt, vaid muutus tuleb samm-sammult. Seega on mõistlik, et organisatsioonil on pikaajaline, iga-aastane juhtimiskultuuri arenguplaan. Muutust ja arengukohti saab edukalt mõõta läbi töötajate rahulolu-uuringu ning arenguplaani sellele vastavalt timmida.

Ka töötajatel on vastutus juhtide arendamisel, ennekõike neile ausa tagasiside andmises. Sageli ei pruugi juht näha neid detaile, mida märkab tema töötaja, või mõista, milline mõju on tema käitumismustritel töötaja sooritusele. Kindlasti ei lähe juhtimine paremaks sellest, kui töötajad omavahel ventileerivad, kui halb on nende juht ja mida kõike ta valesti teeb. Personalitöötajad saavad olla toeks kogu töötajaskonna tagasi- ja edasiside oskuste järjepideva arendamisega, näiteks praktiliste töötubade näol. Kui töötajate hääl saab kuuldavaks, on üsna suur lootus, et juhtumiskultuurist jõuab organisatsioon süsteemse ja teadliku juhtimiskultuurini.