Jaga lugu:

Kuidas säästa juhi aega ja anda vastutus tagasi töötajale?

Kui tihti juhtub, et töötajad tulevad sinu juurde üpris abitute küsimustega ja loodavad, et sina nende probleemid lahendaksid? Kas „õpitud abitus“ on sulle tuttav termin? Oled sa täheldanud, et meeskonnast tuleb liiga palju vabandusi („Nii ei saa teha.”) või ei soovita muudatusi ja pigem tahetakse jätkata vanal viisil? Kumb on sinu jaoks lihtsam – anda kiireid lahendusi või oodata vastuseid?

UpWise Coaching'u coach ja koolitaja Jaanika Rannula  Foto: erakogu

Juhi peamine roll on viia ellu ettevõtte strateegiad ja saavutada eesmärke koos meeskonnaga. Seetõttu on juhtidel suurem vastutustunne ja tervikpildi nägemise võimekus. Keeruliseks teeb see aga tegevuste delegeerimise, mõnikord ka inimeste usaldamise ja vastutuse jagamise. Suur isiklik vastutustunne paneb juhte ise ekspertidena tegutsema ja sellega kaasneva piiratud ajaressursi tõttu jääb tihtipeale esimesena kõrvale töö inimestega ehk meeskonna juhtimine. Mõnikord mängib rolli ka vähene kannatlikkus ja oskused, kuidas töötajatega lahenduskeskselt vestlusi läbi viia.

Töötajate maksimaalne ja tõhus rakendamine on aga üks olulisemaid ettevõtte ning juhi ressursse tulemusteni jõudmiseks.

Inimestel on komme väga palju eeldada. Meeskondades on tihti olukordi, kus eeldame, et teised mõistavad olukorda nii nagu me ise. Olgu see siis strateegia, eesmärk, uue idee või projekti sisu või kliendi tagasiside. Tegelikult juhtub aga nii, et räägitakse ja mõistetakse sama asja erineval moel, sest inimeste tunnetus ning keelekasutus on erinev. Sellest saavad alguse valesti mõistmised, arusaamatused ja konfliktid.

Kas kõlavad tuttavana laused „Ma arvan, et ta arvab, et ma arvan …”, „Me rääkisime sellest ju koosolekul, kuidas ta aru ei saanud …”, „Ma eeldasin, et ta …” või „Aga ta ju käitus nii nagu oleks …”? Seepärast kehtib siin reegel: räägi inimestega.

Soovitan lugeda J. Rogersi raamatut „Juht kui treener”, kus on palju praktilisi nõuandeid juhtidele, kuidas oma meeskonda arendada, kaasata ja panna neid tulemuste eest vastutama.

Lahenduskeskse juhtimise ja coaching’u üks suurimaid väärtusi on see, et arutelu käigus ei keskenduta probleemile, vaid sellele, kuidas seda olukorda muuta, parandada ja leida lahendusi. Vaadatakse tulevikku ja otsikase võimalusi, kuidas tõhusamalt eesmärkideni jõuda.

Kuidas suurendada ühist arusaama töö väärtustest ja parandada töötajate vastutustunnet, usaldada rohkem meeskonda, panna neid kaasa mõtlema ning suurendada lahendustele orienteeritust?

Järjekordne töötaja tuleb sinu juurde probleemiga – olgu see siis kliendile vale teenuse osutamine, negatiivne kliendi tagasiside, vale tellimus, ebaselgus tegevuskavas, koostöö puudumine teise kolleegiga või projektis avastatud kulukas arvutusviga ehk mingi olukord, mille oleks ta võinud tegelikult ise või koos kaastöötajatega ära lahendada.

Võta juhina aeg maha ja leia 15 minutit, et keskenduda situatsiooni lahendamisele – vestle töötajaga ja ära anna n-ö kandikul vastuseid.

1. Emotsionaalsus vs. ratsionaalsus ja mina-sõnum

Vestluses tulevad mängu inimeste emotsionaalne ja ratsionaalne pool. On inimesi, kes räägivad emotsioonide keeles, kus kasutatakse palju tundeid ja isiklikku mõju. Teised aga on n-ö numbri- ja faktiinimesed, keda nii väga ei huvita teiste heaolu, vaid pigem tulemus ja konkreetsus ning keda ärritavad teiste emotsioonid. Juhina tasub seda tausta tähele panna, sest oluline on rääkida töötajaga samas keeles. Siinkohal ei tohiks kasutada väljendit „Ei ole hullu midagi.”, sest see annab vastupidise efekti ja töötaja hakkab oma probleemi tähtsust veelgi rohkem tõestama.

Hea on sellel hetkel kasutada mina-sõnumit ja peegeldada olukorda väljenditega nagu „Ma kuulen, et see probleem on sinu jaoks oluline.”, „Ma näen, et sa ei ole rahul …”, „Ma panen tähele, et ...”, „Ma tunnen, et …”. Siis ei teki vastandumist, sest räägite oma vaatepunkti põhjal. Nii kinnitad kuuldut ka ise.

2. Selgita välja olukord

Kui esimene emotsioon on sellega maha võetud, siis palu töötajal olukorda eri vaatenurkadest selgitada.

• Kuidas olukord juhtus?

• Kirjelda olukorda täpsemalt.

• Millal sa selle avastasid või teada said?

• Kuidas sa selle avastasid?

• Mida tegid sina sellel hetkel?

• Kuidas sa sellele reageerisid?

• Kes olid veel selle olukorraga seotud?

• Millist lahendust sina kliendile pakkusid?

• Milline oli kliendi reaktsioon, tunded ja sõnad selles olukorras?

• Mis oli selle olukorra tulemus?

Vajadusel korda üle, mida kuulsid, sest siis kuuleb ka töötaja, mida ta rääkis ja saab üle kinnitada, kas see oli täpselt nii või tegelikult mitte. Selle sammuga saab taas emotsioone maha võtta ning olukord hakkab ka töötajale selgemaks ja isegi vähem problemaatiliseks muutuma. Mõnikord juhtub juba selles etapis, et töötaja tõdeb, et tegelikult polegi probleemi või tal tuleb juba iseenestest lahendus.

3. Lahenduse leidmine

Nüüd on hea keskenduda lahenduse leidmisele. Jällegi on juhi ülesanne juhtida vestlus avatud küsimustega suunas, kus töötaja ise küsimustele vastates leiab vastused olukorrale.

• Kuidas sina näed …

• Millised on parimad võimalused olukorra lahendamiseks?

• Mis on sinu lahendus või ettepanek?

• Mida saame teha teisiti?

• Kus sa veel võimalusi näed?

• Mida võiksime selles olukorras muuta?

Kõige tähtsam on anda töötajale aega vastuste leidmiseks. Tavaliselt on juhtidel siinkohal pausi hoidmine kõige keerulisem, sest endal vasardab kuklas võib-olla juba kolm lahendust, aga eesmärk on ju, et töötaja ise leiaks vastuse. Kui vastused on rasked tulema, jätka kergelt suunavate küsimustega.

• Kuidas oled varem selliseid olukordi lahendanud?

• Milliseid võimalusi veel näed?

• Kes võiks sulle selle asja elluviimisel abiks olla?

Kui on juba mõned lahendused tekkinud, siis on hea ka ise panustada.

• Kuidas sulle tundub, kui …

• Mis sa arvad, kui …

4. Tunnusta, kinnita ja tee tegevusplaan

Kui töötaja on leidnud lahendusi, mõtteid ja ettepanekuid, siis kindlasti tunnusta teda selle eest. Väärtusta seda panust ja jõupingitust, see on tema jaoks oluline. Kinnita, et mõte on hea ja julgusta teda seda ellu viima.

Nüüd on hea mõelda ka tegevusplaanile. Kuidas, millal, kellega teha kokkulepped, et töötaja oma head mõtted ellu viiks. See on hea info selleks, et edaspidi n-ö kätt pulsil hoida ja küsida hiljem, kuidas on vahepeal läinud ning mida on korda saadetud. Tehke kokkulepped, millal on töötaja jaoks hea aeg küsida ja huvi üles näidata. Siis ei tundu see kontrollimise ja usaldamatusena, sest teil oli kokkulepe.

5. Kokkuvõte

Kokkuvõtteks on hea mõelda koos, mida head sellest olukorrast õppisite. Juhi roll suurendada töötaja teadlikkust, kuidas on tulevikus võimalik iseseisvalt ja kiiremini selliseid olukordi lahendada.

See protsess võib tunduda tülikas, tüütu ja aeganõudev, kuid on väga arendav ja lõpptulemusena õpib töötaja üha rohkem vastutama ning kaasa (loe: ise) mõtlema. Olen täiesti veendunud ja ka ise seda mitu korda järele proovinud. Kui oled seda paar korda rakendanud, siis enam naljalt sinu poole lihtsate küsimustega ei joosta.

Jaga lugu:
PERSONALIUUDISTE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad personali uudised igal nädalal enda postkasti.

Personaliuudised.ee toetajad:

Kai Miller
Kai MillerPersonaliuudised.ee juhtTel: 5330 5136kai@personaliuudised.ee
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanPersonaliuudised.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700catlin.puhkan@aripaev.ee