Juht, kuidas sina ennast tunned?

Kohanemiseks on vaja uusi oskusi: kuidas juhtida koosolekuid, kui osa meeskonda on füüsilises ruumis ja osa ekraani taga; kuidas luua ja hoida meeskonnavaimu, kui osa inimesi on ainult kaugtööl jne. Lisaks n-ö pehmetele oskustele tuleb arendada ka mitmekülgseid infotehnilisi võimekusi. Noortele on see justkui kaasasündinud oskus, kuid vanema põlvkonna juhtidele võib raskusi valmistada. Siin on abiks n-ö tagurpidi mentorlus, kus nooremad kolleegid õpetavad vanemaid, alluv ülemust. See on mõtteviisi muutus, mis vajab nii head kontakti iseendaga kui ka enesejuhtimise oskusi.

Kriiside ja kiirete arengute ajastul on juhil kõige tähtsam hoida iseennast. Empaatia on vajalik, kuid läbipõlenud, stressi tõttu pahur või käskude-keeldude kaudu juhitud meeskond ei purjeta kaua ega kaugele. Juhil on oluline teada oma piire ja olla enda vastu aus ja lahke, osata end mõtete tulvast tühjaks laadida ja energiaakusid täita. Enam kui kunagi varem on vajalik autentne juhtimine ja ka juhi vaprus öelda, kui ta ei tea, ei oska või on väsinud. Nii nagu digivõimekus on ka coaching ja teadvelolek 21. sajandi juhi elementaarsed oskused.

Juhi hea kontakt iseendaga annab võimaluse usaldada ennast ja ka oma meeskonda. On uuritud ja tõendatud, et edukate tiimide aluseks on usaldus, mis võimaldab töötajatel esitada väljakutseid juhile. Sotsiaalteadlase, tippjuhtide koolitaja, coach’i, paljude juhtimiraamatute autori Timothy Clarki mudeli järgi on meeskonnas neli erinevat usalduse taset. Need tasemed on loodavad, mitte isetekkelised. Juht võiks teada ja tajuda, kus meeskond on.

● Esimene tase sisaldab kaasavat juhtimist (ing k inclusion safety). Inimesi tuleb kaasata lähtudes teemast, ideest, võimekusest, teadmisest, kogemustest. Meeskonnas ei tohi keegi tunda end eemalejäetuna või veel hullem, väljatõugatuna. Kõigil on võrdsed võimalused ideid jagada, kartmata halvakspanu, ülbust, naeruväärmistamist vmt.

● Teisel usalduse tasemel on meeskonna arengujulgus (ing k learner safety). Koosneb ju iga õpiprotsess küsimuste küsimisest, katsetamisest ja ka ebaõnnestumistest. Nii nagu laps õpib käima kukkudes, nii õpivad ka meeskonnad katsetustest, pilootprojektidest. Kui töötajad julgevad küsida küsimusi, kui pakutakse välja ja katsetatakse uusi lahendusi tööprotsessidele, kui riskide võtmine ja läbikukkumine on aktsepteeritav, mitte karistatav, siis saab toimuda areng.

● Kolmandal tasemel toimub väärtuste loomine (ing k contributor safety). Panustaja tasemel usalduse puhul on juht pigem coach ja loob võimalused nii meeskonnal kui igal töötajal iseseisvalt tööd organiseerida. Juht tagab n-ö tunnetatud vabaduse, mis loob stressivaba õhkkonna ning avardab loovust.

● Usalduse kõrgeim tase on väljakutsete esitamine (ing k challenger safety). Ennast ja meeskonda hästi tundev juht rõõmustab kui talle esitatakse väljakutseid muuta status quo’d – mingeid reegleid, vanu harjumusi ja tavasid. Argumenteeritud arutelu ja koostöös parima lahenduse otsimine on usaldusliku meeskonna tunnus.

Eeltoodu on otseselt seotud äritulemustega - mitmik-kriiside ajastul saadab edu ettevõtteid, kus juhtimiskvaliteet ja juhi enda areng on prioriteetsed. Üksi ei võideta sõda ega lahendata kriisi. Meeskond areneb, panustab ja leiab lahendused, kui juhid loovad selleks tingimused.