Kuidas väärtused meeskonnas ellu äratada?

Lõpptulemuseks ongi olukord, kus juht elab ühtedest väärtustest juhitud (mõtte)maailmas, tema meeskond aga totaalselt teistsuguses. Ja sellest tulenevalt on kerged tekkima inimeste vahelised konfliktid, aga raskendatud on ka ühiste eesmärkide saavutamine (sest meeskond pole joondunud ja nende käitumine ei tulene sellistest väärtustest, mis eesmärkide saavutamist toetaks).

Sõna „väärtused“ tüvi on ju „väärtustama“, järelikult viitab „ühiseid väärtuseid kandev meeskond“ grupile inimestele, kes väärtustavad (nii elus kui tööl) sarnaseid asju. Ning see võiks lihtsustada nendel omavahelist läbisaamist ja koos töötamist.

Kuidas aga panna (võõrad) inimesed väärtustama ettevõttes samu asju – kuidas me suhtleme, kuidas me üksteisele e-kirju saadame, kuidas me koosolekutel (üksteisega) käitume, kuidas me probleeme lahendame, kuidas me keerulistest teemadest räägime jne?

Esimese sammuna soovitan juhtidel läbi viia tänaste väärtuste auditi, mis tähendab näiteks meeskonnalt küsimist: „Missugused kolm märksõna kirjeldavad sinu hinnangul meie tänast meeskonda kõige paremini?“ Teisiti öelduna palun sageli töötajatel ainult 1-3 märksõnaga öelda, missugune meeskond me täna oleme – mida me väärtustame, mida prioritiseerime, mida üksteise käitumise juures tolereerime jne. See annab üldise ülevaate, missugune kultuur ja väärtused täna üldse meeskonnas on. See on oluline lihtsalt hetkeolukorra (kultuuri, väärtuste) teadvustamiseks, ja loob pinnase järgmiseks sammuks.

Järgmise sammuna võiks meeskonnalt küsida, mida võiks meie meeskonnas (just käitumuslikus võtmes) olla rohkem (hoiame näiteks veebikoosolekutel kaamerad lahti, hakkame e-kirjadele vastama järgmise tööpäeva lõpuks jne) ja mida vähem (väldime hilinemist või üksteise katkestamist koosolekul jne). Nende ettepanekute baasil võiks ühiselt kokku leppida 3-5 konkreetset käitumist, mida järgmise 90 päeva jooksul kõik koos jälgime ja ka üksteiselt ootame. Oma koolitustel nimetame selle protsessi tiimiraamatu koostamiseks.

Ja siit algab nüüd juhi kui liidri roll! Pärast selliste kokkulepete sõnastamist oleks ilmselgelt naiivne arvata, et imeväel hakkavadki inimesed nüüd teistmoodi käituma (nende väärtused on muutunud). Muidugi ei hakka! Sama naiivne oleks juhina arvata, et töötajad hakkavad üksteist korrale kutsuma, nähes, et mõni meeskonnaliige kokkulepetest kinni ei pea. Muidugi ei hakka!

Just seetõttu vajab grupp nüüd juhti. Ja sel korral mitte eksperdina, kelle käest nõu küsida, vaid liidrina, kes oma hõimu kaitseb ja suunab. Kasutan teadlikult siin sõna „kaitseb“, sest usutavasti muudaksid sõnastatud kokkulepped meeskonda tugevamaks, ühtsemaks ja efektiivsemaks, mistõttu suur osa meeskonnast ka neid kokkuleppeid järgima hakkab ja neid toetab.

Samas on igas meeskonnas indiviide, kelle elu võib nende kokkulepete tõttu ebamugavaks minna, sest need on vastuolus nende isiklike väärtustega (nende väärtused võivad öelda, et „ma ei taha kaamerat lahti teha, sest mulle ei meeldi end näidata“ jne). Just nende indiviidide eest ülejäänud meeskond juhi kui liidri kaitset vajab.

Kuna sellised indiviidid on sageli meeskonnas ka arvamusliidrid, ei julge keegi otse nendele vastu hakata, mistõttu juhul, kui juht nendelt kokkulepete täitmist nõudma ei hakka, jätakvad nad vanaviisi, ja viimaks hakkab ka ülejäänud meeskond neid taas järgima. Miks?

Sest nad näevad, et see isik on meeskonna tegelik (mitteametlik, sotsiaalne) liider – tema on isik, kes oma käitumisega ülejäänud meeskonnale ette näitab, mis on õige ja mis vale. Jah, kuskil „piiksub“ siin ka ametlik juht, aga tema sõna ei maksa ju midagi – ta teeb siin küll mingeid kokkuleppeid, aga nõuda ta neid ei julge. Järelikult pole tema meie karja alfa (esimene, kõige tugevam liige, kes karja suunab ja juhib), vaid beeta või lausa oomega, kes vaikselt alfa järgi asju teeb ...

1) Kas oled täna oma meeskonna alfa – isik, keda ülejäänud grupp usaldab ja kellele järgneb?

2) Kuidas oleks olla juht meeskonnas, mida tegelikult juhib hoopis keegi spetsialist – kas oleksid valmis temale vastanduma? On sul täna meeskonnas töötajaid, kellele sinu ja ülejäänud meeskonna teatud kokkulepped ei kehti? Kuidas sa tavaliselt need olukorrad lahendad?

3) Kas oled millalgi teinud oma meeskonnas väärtuste auditi? Seda ei pea tegema täpselt nii, nagu artiklis kirjeldatud, aga juba tänastest väärtustest ja käitumistest avalik rääkimine meeskonnaga näitab, et teadvustad neid juhina ise ja ootad väärtustega joondunud käitumist ka oma meeskonnalt.

Kaido Pajumaa tegemistega saad tutvuda Motivaatori kodulehel.