Autor: Indrek Maripuu, koolitaja • 16. november 2022

OKR kui ideaalne strateegiliste eesmärkide mõõtmise vahend kobarkriisi ajal

Usun, et nõustud – tänases kobarkriisi maailmas, kus kõik on üha ebakindlam ja ebamäärasem, on järjest keerukam tulemusi saavutada. Pikaajaliste plaanide tegemine tundub ajaraiskamine. Olulisem kui eales varem on hoopis leppida kokku laserterav fookus, joondada selle taha kogu meeskonna pingutus ning olla organisatsioonina samal ajal kohanemisvõimeline ja vilgas ehk olla, paradoksaalsel kombel, valmis oma fookust pidevalt korrigeerima.
Indrek Maripuu esinebb ka detsembrikuided Juhtimislaboris.

Kõlab lihtsalt, aga kipub olema keeruline.

Üks hea meetod, mis annab eelnimetatud kasud, on OKR (ingl k objectives and key results). See on mõtteviis, mis aitab pikaajalise eesmärgi tükeldada lühiajaliseks – üldjuhul on korraga fookuses kvartal. Kehtivad lihtsad reeglid, millest kirjutan allpool, kuid üldjoontes on tegemist lähenemisega, mis aitab inimestel kergemini teha igapäevaseid valikuid, kuivõrd kõik saavad eesmärgist ühtmoodi aru ja mõistavad enda rolli selle saavutamisel. Metoodika aitab töötajatel vastata ka kolmele küsimusele, mis meist igaühel peas mõlguvad:

Mis on meie eesmärk ja miks me seda teeme?

Mis on minu roll ja mida mina pean saavutama?

Kui hästi mul välja tuleb?

Nende täpne vastamine koos ühiste edusammudega on võimsaim kütus iga meeskonna jaoks – seda tõestas muuhulgas ka Deloitte'i 2015. aastal tehtud uuring.

Kuidas see siis käib?

Esmalt kehtib kaks lihtsat reeglit.

Esimene ja olulisem on, et ühelgi tasandil (organisatsioon, osakond, tiim, inimene) ei oleks rohkem kui 3-5 eesmärki. Need eesmärgid peavad olema ambitsioonikad, isegi tunduma veidi võimatud. Eesmärk selles tähenduses ei pea olema numbriline, vaid peaks kirjeldama soovitud olukorda (ehk kuhu me tahame jõuda), näiteks "saavutada käiberekord ja tõsta samal ajal kasumlikkust".

Teiseks – igal eesmärgil peab olema 3-5 mõõdetavat võtmetulemust (ehk kuidas me sinna jõuame). Jätkates eelmist näidet, võivad võtmetulemused olla näiteks "kordusostude arvu suurendamine kaks korda", "leida viis uut edasimüüjat" või "suurendada kasumimarginali 34%-lt 40%-ni".

Kuidas jõuda nii väikese hulga selgete eesmärkide ja võtmetulemusteni?

OKR-ide kokku leppimine peaks algama pikaajalisest strateegilisest eesmärgist, mille alusel defineerite aastaeesmärgi(d).

Iga aastaeesmärk omakorda tuleb tükeldada kvartalieesmärkideks – küsige: mida on aastaeesmärgist võimalik saavutada juba eeloleval kvartali jooksul?

Seejärel defineerige iga kvartaalse eesmärgi juurde 3-5 võtmetulemust ehk küsige, mis näitaja ja kui palju peaks muutuma. Alles seejärel liikuga tegevuste juurde ja mõelge, mida on vaja teha, et see valitud näitaja muutuks.

Veel mõningaid nõuandeid kokkuleppimise protsessi disainimiseks

Püstitage eesmärke ühiselt – ei mingit dikteerimist juhtkonnalt. OKR-id on koostööl põhinevad sotsiaalsed kokkulepped. Kollektiivne kokkulepe on ambitsioonikate sihtide saavutamise ülioluline eeldus. Teiseks – ainult nii saad „lahinguväljal olevatelt“ inimestelt sisendi järgmise perioodi tegevustesse.

PANE TÄHELE!

Indrek Maripuu astub kuulajate ette ka 13. detsembril toimuvas Juhtimislaboris "Valmidus võtta vastutust", kus kõneleb lähemalt viisidest, kuidas seada õigeid mõõdikuid.

Veel kuni 30. novembrini saad soetada endale laboripääsme soodushinnaga 289 eurot (+ km, täishind km-ga 418.80)

Ära vaata liiga pikka perioodi – korraga võtke fookusesse üks kvartal. Muidugi peab see olema kooskõlas aastaeesmärgiga, aga peate paika saama piisavalt selged eesmärgid, mis toovad tulemuse juba kolme kuuga. Loomulikult võib see olla esimene samm suuremast teekonnast, aga ei sobi lahenduseks, kui kvartali jooksul tehakse ainult ettevalmistusi ja tulemused tulevad järgmistel perioodidel. Sel juhul pead projekti tükeldama väiksemateks osadeks. Miks? Sest eesmärkide saavutamine on inimestele kütus.

Ärge siduge OKR-ide saavutamisega boonuseid. Nende sidumine vähendab inimeste soovi seada ambitsioonikaid sihte. OKR-id on, nagu selle autor Andy Grove ütles, „stopper inimese randmel, et ta saaks kiirust hinnata“.

Kuidas jooksvalt infot vahetada?

Ütlesin eespool, et organisatsioon peab olema vilgas. Vaid kvartaalne tulemuste jälgimine seda ei taga – OKRide täitmisel on vaja pilk jooksvalt peal hoida. Meie soovitame nädalast tsüklit – meeskond peaks minimaalselt kord nädalas vaatama ühiselt üle, kui kaugel keegi on. Selleks, et see ei muutuks ajaraiskamiseks, ei tohi ülevaade minna liiga detailseks, vaid peab lähtuma OKR-idest. Piisab kui iga töötaja saab kolm minutit, mille jooksul ta ütleb, mida ta eelmisel nädalal saavutas, mida sel nädalal plaanib saavutada ja millised on probleemid, kus ta vajab abi.

Jaga lugu
Personaliuudised.ee toetajad:
Helen RootsPersonaliuudised.ee juhtTel: 55 988 223
Cätlin PuhkanPersonaliuudised.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700
Mirell SoaseppKonverentside programmijuhtTel: 55 565 456