Juhi kontrollivajadus võib peita juhtimisoskuse puudujääke

Taoline edutamise otsus sünnib enamasti väga praktilistel põhjustel: inimene tunneb tööd, on end tõestanud ja oskab tulemusi teha. Lootus on, et juhina suudab ta tuua kogu tiimile samad tulemused, mida ta seni saavutas üksi. Praktikas võib see aga tihti viia mikromanageerimiseni, mille tõttu kannatavad nii tiim kui ka töötulemused.

Et oodatud tulemusi tuua, on loomulik toetuda oskustele, mis tagasid varem edu ja on end tõestanud. See tähendab, et probleemi nähes on uuel juhil kõige lihtsam ise sekkuda, töö üle võtta ja see oma kogemuse pealt kiiresti ära lahendada. Mida ebakindlamalt end uues rollis tuntakse, seda tugevam on tõmme tagasi eksperdi rolli, kus vastused on tuttavad ja enesekindlus suurem. Samal ajal jääb järjest vähem ruumi juhi tegelikule rollile. Kuna probleemid saavad lahendatud, võib algul tunduda, et kõik toimib.

Halvemal juhul hakkab juht tajuma tugevaid spetsialiste ohuna, kuna tema eneseväärtus põhineb eelkõige sellel, et ta on eksperdina teistest parem. Siis hakkab ta infot kinni hoidma, teiste mõju vähendama ja eksimuste vältimiseks kõiki otsuseid enda kätte koondama. Tulemus on tuttav paljudele tiimidele: kuigi juht töötab hiliste õhtutundideni, ei saa ülejäänud meeskond oma tööd teha, sest iga otsus ootab juhi heakskiitu.

Probleem ei ole isegi tingimata selles, et uued juhid ei teaks, et tuleb delegeerida, kuulata või tagasisidet anda – need on levinud juhtimistööriistad, millest räägitakse palju ja mida õpetatakse koolitustel sageli esimesena. Probleem on sügavam. Kui juhtimise tegelik eesmärk pole selge, ei oska uus juht neid tööriistu ka tiimi tulemuste parandamiseks kasutada, mistõttu tunduvad need sageli lisakohustusena.

Juhi ülesanne ei ole teha spetsialisti tööd suurema vastutusega, vaid täita oma olemuselt teistsugust rolli. Tiim vajab juhti selleks, et hoida fookust tulemusel, mis loob päriselt mõju, ja suunata kogu ühine panus sinna.

See eeldab, et juht paneb paika, millised probleemid tuleb lahendada, kes on nende lahendamiseks parimas positsioonis ning mis järjekorras nendega tegeleda. Ilma sellise selguseta võivad inimesed küll palju tööd teha, kuid vales suunas või üksteisest sõltumatult. Juhi roll on siduda erinevad panused tervikuks, eemaldada takistused ja panna süsteem tööle.

Sellise tiimi ehitamine eeldab tugevaid spetsialiste. Kui tiimi parim spetsialist liigub juhiks, jääb tiim esialgu nõrgemaks, seega on juhi enda huvides anda inimestele vastutust ja lubada neil eksida, et nad kasvaksid iseseisvateks ja tugevamateks spetsialistideks. Kuna juht ise ei tee enam igapäevast spetsialistitööd, on loomulik ja vajalik, et tiimi praktikud temast ajaga mööda läheksid.

Juhi edu saab hinnata ainult tiimi saavutuste põhjal. Seetõttu ei seisne juhi väärtus selles, et ta täidab ise veel ühe spetsialisti rolli, vaid tema oskuses aidata kogu tiimil paremini toimida. Tugevast spetsialistist võib saada suurepärane juht, kuid ainult siis, kui ta astub teadlikult teistsugusesse rolli.