Usaldus meeskonnas ehk kas su meeskonnas öeldakse „ma tegin vea”?

Meeskonna – olgu tööl või kodus – vundament on usaldus. Tean-tean, see on klišeemaiguga koolipapalik tõdemus, millega üksi pole suurt midagi peale hakata, ent peale on ehk hakata ühe võimalusega, kuidas usaldust enda jaoks lahti mõtestada ja kuidas seda, vähemasti meeskonnas, ära tunda.

Usaldus tähendab haavatavuse aktsepteerimist

Patrick Lencioni, maailma üks tuntumaid juhtimiskonsultante, mitme hea raamatu autor ja meeskonna temaatikas ka minu üks lemmikuid, väidab: meeskonna kontekstis tähendab usaldus peamiselt ühte – haavatavuse aktsepteerimist ja tunnistamist. Kui meeskonna liikmed usaldavad üksteist, siis on nad valmis avatult ja avalikult tunnistama oma nõrkusi, paluma andestust vigade eest ja küsima abi, kui oma peast ja võimekusest ei piisa. Ja rääkima ka sellest, mis neile tegelikult muret teeb, mis hirmutab. Haavatavusele toetuv usaldus tugineb tõdemusel, et inimesed, kes ei karda seista silmitsi tõega iseenda kohta, ei lähe ka kergelt kaasa poliitiliste mängudega meeskonnas, eesmärgiga endale paremat tulemust välja võidelda, olgu selleks siis raha, staatus, ametinimetus, suurem auto või kolleegide aplaus. Lihtsamalt, see on mõtteviis: mul ei ole vaja näida tark ja ilus ning selle nimel tõmmelda, minu eesmärk on, et meeskond teeks edukalt ära selle, milleks ta loodud on.

Teistsugune pinge

Või siis teine minu oma silmaga nähtud juhtum: olukord analoogne – meeskonna coaching, üksteisele edasiside antud, aeg refleksiooniks. Jällegi on esimene rääkija juht, olgu ta nimi näiteks Mart. Mart ütles: „Ma hea meelega alustaksin. Kõigepealt ma tahan tänada selle edasiside eest. Siin on sees asju, mille peale ma ise poleks tulnud, ja mul on polnud ka aimu, et ma mõnikord päris korraliku jama suudan kokku keerata.” Vaikus. Ent see vaikus oli teistsugune: õhus oli pinget ja emotsiooni, ent see oli positiivne pinge. See oli tunne, et me oleme siin kõik samas paadis. Me oleme kõik inimesed ja et see, mida me just tegime, üksteisele ütlesime, on oluline ja me arvestame sellega.

Regulaarne edasiside andmine

Mart läks edasi konkreetsete asjade juurde, mida talle öeldi, ning tõi välja ka enda arvates 1–2 olulisemat teemat, mille juurde lubas lähitulevikus meeskonnaliikmetega tagasi tulla ja arutada, kuidas ta nendest meeskonna koostööd takistavatest käitumistest-harjumustest võiks lahti saada. Sealt oli teistele meeskonna liikmetel juba lihtne edasi minna enda edasisidega, enda tugevuste ja ka teiste silmis nõrkustega, koos mõtetega, mida selle teadmisega siis nüüd ette võtta. Muuseas, Mart lubas, et hakkab selliseid edasisideringe regulaarselt korraldama, korra poolaastas. Ja minu teada on ta sellest lubadusest ka kinni pidanud.

Usalduse mõju „kõvadele” asjadele

Pole vast keeruline arvata, milline oli usalduse tase ühes ja teises meeskonnas ja miks ühes meeskonnas otsis osa töötajaid aktiivselt teist töökohta, teises kasvab aga mitu tippjuhile väärikat mantlipärijat.

Võib küsida, kas see usalduse ja haavatavuse näitamise teema on lihtsalt soe aur – äri on äri ja seal ikka n-ö kõvad asjad, nagu strateegia, eesmärgid, tähtajad jne, teevad tulemust ja raha. Ei tea. Öeldakse, et kultuur sööb strateegiaid hommikusöögiks. Paljud uuringud väidavad, et usalduse taseme ja organisatsiooni edukuse vahel on tugev korrelatsioon. Eespool esimesena kirjeldatud, kunagi heas kasumis olnud ettevõte jooksutab täna kahjumit. Ja muuseas, rääkides veel nn kõvadest asjadest – tähtaegadest ja lubadustest kinni pidamine, või oleks õigem öelda mitte kinni pidamine – oli seal vägagi teema.

Allikas: Raimo Ülavere blogi

Autor: Raimo Ülavere, koolitaja ja <i>coach</i>