16. jaanuar 2019

On arvatud, et kuni pool riigisiseste ja kaks kolmandikku rahvusvaheliste organisatsioonide ühinemistest ei kulge nii, nagu plaanitud, ega lõppe planeeritud tulemustega. Ühinemise väljakuulutamine suurendab personali ebakindlust ja tõstatab küsimusi selle kohta, kuidas töö edasi läheb. Enamik inimesi ei taha oma harjumusi muuta, sest arvatakse, et see, mis on seni töötanud, on piisavalt hea.

Ebakindlust aitab leevendada see, kui muudatustest igast küljest ja tihti rääkida ning leida kontaktisikuid, kelle ülesanne on selgitada muudatuste sisu ja tulevikku. Juht, kes suudab muudatuste vajaduse töötajatele arusaadavaks teha ning luua toetav positiivne õhkkond, muudab töötajate tööhoiakut kiiremini ja paneb nad tegutsema.

Kaheksa etappi muudatuste tegemiseks

Harvardi ülikooli emeriitprofessor John Kotter peab muudatuste tegemiseks vajalikuks kaheksa etapi läbimist.

1. Muudatuste vältimatuse põhjendamine on selles mudelis kõige olulisem. Tuleb teha selgeks, et ilma muudatusteta enam edasi minna ei saa ja et radikaalsed muudatused on vajalikud, et organisatsioon püsiks ning edasi tegutseks. Tähtis on saada võimalikult paljude töötajate toetus. Muudatuste edukaks tegemiseks peab neid toetama vähemalt kolm neljandikku juhatusest.

Pane tähele!

Firmakultuuride ühildamise keerukale teemale keskendub ka 20. veebruaril Mustamäe Apollos toimuva Personalitöö aastakonverentsi vestlusring „1+1=1”, kus kogemusi jagavad Alexela personalijuht Katrin Püks, Luminori personalijuht Merike Kim ja teised.

Soodushinnaga pääsmed on saadaval Äripäeva e-poes!

2. Kaasata tuleb oluline juhtrühm, kelle eesmärk on ühiselt eesmärgi täitmisele pühenduda. Juhtrühm võiks koosneda liidritest ja mõjuisikutest. Organisatsioonide ühinemise korral võib moodustada üleminekutiimi, mis koosneb mõlema ühineva ettevõtte eri osakondade põhitöötajatest, et anda neile vastastikku võimalus suhelda ning tutvuda teise ettevõtte töötajate ja töötavadega.

3. Muudatuste visiooni loomine aitab muudatust täpsustada ja loob ühtlasi tulevikust selgema ettekujutuse. Selleks et töötajad visiooni paremini aktsepteeriksid, saab kaasata ka töötajate ideed ja ettepanekud. Konkreetne visioon aitab inimestel mõista, miks ettevõtte juhid paluvad neil midagi teha, sest sihti nähes on selleks tehtavad tegevused loogilisemad. Uue ühinenud ettevõtte kohta selgelt välja arendatud ja tõhusalt esitatud tulevikuvisiooni on juhtidel oluline tutvustada ettevõtete ühinemisega kaasneva organisatsioonikultuuride harmoniseerimise protsessis.

4. Uut visiooni tuleb tutvustada, et töötajad selle heaks kiidaksid ja seda toetaksid. Kommunikatsioon uue visiooni kohta peab olema pidev ja usaldusväärne. Visioon tuleb siduda ka igapäevase tööga, et näidata, kuidas see toimib, ja selgitada, et see on ettevõtte edaspidine osa. Siinkohal on juhtidel hea võimalus eeskujuks olla.

5. Tuleb eemaldada uue visiooni takistused. Tasub selgitada, kes ja miks on muudatuse vastu. Vastuseis võib olla ebamõistlik ja omakasupüüdlik, aga see võib sisaldada ka viiteid muudatustega seotud riskidele ning ohtudele.

6. Tasub planeerida lühiajalisi võite. Miski ei motiveeri paremini kui edu. Seega tuleks muudatuste tegemisel seada lühiajalisi eesmärke. Neid tuleb hoolikalt planeerida ja nende saavutamist tähistada, sest see motiveerib töötajaid edasi pingutama.

7. Tuleks vältida võitude varajast tähistamist. Kotteri sõnul paljud muudatused ebaõnnestuvad, sest võit kuulutatakse välja liiga vara. Lühiajalised võidud on üksnes pikema plaaniga muudatuste saavutamise algus. Iga vahepealne õnnestumine annab võimaluse analüüsida, mida tehti hästi ja mida tuleks edaspidise edu nimel paremaks teha. Muudatuste kohanemine organisatsioonikultuuriga võib võtta aastaid.

8. Muudatused tuleb kinnistada organisatsioonikultuuri. Muudatust peaksid toetama organisatsiooni väärtused ja standardid ning uut visiooni peaks igapäevatöös kandma edasi ka ettevõtte töötajad.

Personaliosakonna peamisi tööjõuga seotud rolle ühinemise etappides on selgitanud USA juhtimiseetika ekspert Peter Stanwick.

▲ ▼ Enne Ühinemist	▲ ▼ Ühinemise ajal	▲ ▼ Pärast ühinemist
Hinnatakse ühineva ettevõtte nõuetekohasust	Korraldatakse juhatuse ja töötajate infovahetust	Hinnatakse planeeritud ja tegelikult ettevõttesse alles jäänud töötajate arvu
Kooskõlastatakse ühinemisega seotud töötajatesse puutuvad tegevused kehtivate õigusaktidega	Töötatakse välja uus eesmärgiprogramm	Hinnatakse planeeritud ja tegelikku personali ümberpaigutuse kulu
Vaadatakse üle töötajate kompensatsiooniprogramm (töötasu, koondamishüvitis, puhkusetasu jne)	Abi töötajate ümberpaigutamise korraldamisel	Vaadatakse üle olemasolev boonusprogramm
Vaadatakse üle töötajate boonusprogramm (tervisekindlustus, pensioniprogramm jne)	Luuakse uus personalipoliitika	Jälgitakse, et tööjõuprotsessid oleksid õigusaktidega kooskõlas
	Hinnatakse ühinemisega seotud tööjõukulu	Hinnatakse ühinemisega seotud kommunikatsioonisüsteemi
	Arendatakse oluliste töötajate ettevõttes hoidmise strateegiat

Personalitöötaja rollid ühinemisprotsessis

Personalijuhi ülesandeid muudatuste ajal illustreerib Dave Ulrichi mudel, mis kirjeldab personalitöötaja rolle ühinemisprotsessis.

* Koostööpartneri rollis keskendub personalijuht ettevõtte edu saavutamisele, annab ettevõtte siseklientidele tagasisidet töökvaliteedi kohta, tõstab esile muudatuste talente, aitab planeerida ja täita uusi ja muutunud töökohti.

* Muudatuste agendi rollis aitab personalijuht tutvustada ja rakendada uuendusi ning valmistada ette samme Kotteri kaheksa ühinemisetapi korraldamiseks. Ta korraldab uue süsteemi või töökorraldusega kohanemiseks vajalikke sisekoolitusi ja väljaõpet.

* Administratiivse eksperdi rollis on personalijuhi ülesanne jälgida, et muudatused oleksid kooskõlas tööõigusaktidega, ning kindlustada, et ettevõte töötajate dokumendid oleksid ajakohased ja korrektsed. Ta vastutab ka töötajatega seotud info õigsuse, uuendamise ja turvalisuse eest.

* Töötajate kaitsjana on personalijuhi ülesanne olla kursis töötajate huvidega ja edastada need juhtkonnale. Ta hoiab muudatuste protsessi ajal üleval töötajate töömoraali. Personalijuht korraldab uuringuid töötajate suhtumise ja ettepanekute kohta, mis on seotud muudatustega.

* Artikkel on ilmunud ajakirjas Personali Praktik.