28 jaanuar 2019

Lisaväärtust loob strateegiline personalijuhtimine

Organisatsioon otsib personalijuhti ja töökuulutuses on kirjas, et ettevõte ootab strateegilist personalijuhtimist. Leitakse sobiv inimene. Kandidaat küsib töövestlusel, mida tulevane tööandja strateegilise personalijuhtimise all silmas peab, ja kuuleb, et personalijuht on juhi parem käsi ja võtab sõna strateegia loomisel.

Personalijuht on rõõmus – sarnased ootused! Koostöös aga selgub, et teemad, millest rääkida soovitakse või milleks aega leitakse, puudutavad enamjaolt töölepinguid, lahkuvate töötajate asemel uute värbamist ja dokumentide allkirjastamist. Teemad, mida personalijuht oluliseks pidas – inimeste ja kompetentsi pikaajaline planeerimine, järelkasvu puudumine, mis ettevõttes probleeme tekitab –, päädivad peavangutusega, et kes siis tööd teeb, kui kõik muudkui arutavad ja planeerivad.

Need on tegelikult personalitöö igapäevased dilemmad: kas tegeleda asjadega, millel on kiire tulemus, nendega, mis põlevad, või nendega, mille tulemust lähitulevikus veel näha ei ole, aga millega tuleb tegeleda, et tulevikus ei põleks.

Personalitöös on palju tegevusi, mis on seadusega ette kirjutatud või sellest mõjutatud. Seaduste järgimine on iga tööandja kohustus ja seadusest tulenevad asjad peavad ettevõttes korras olema. Need on ka osa operatiivsest personalijuhtimisest. Lahkunud töötaja asemel uue töötaja värbamine (et töö ei kuhjuks või suisa seisma ei jääks) või uue töötaja esmane koolitus kuuluvad operatiivse personalijuhtimise alla. Neid tegevusi tuleb teha, et organisatsioon toimiks, aga nende mõju on lühiajaline ega pruugi olla piisav, et tagada ettevõtte edu pikas plaanis.

Strateegiline personalijuhtimine on see, mis loob organisatsioonile lisaväärtust pikas plaanis. Sellised tegevused on näiteks järgmised.

•Tööjõuvajaduse pikaajaline planeerimine organisatsiooni tegevusvaldkonna ja tööjõuturu arengu järgi, sh uute töötamisviiside kasutuse planeerimine. See on abiks värbamisel, et palgataks inimesi, kelle oskused vastavad ka tulevastele vajadustele.

•Praeguste ja tulevaste ärikriitiliste ametikohtade ja võtmetegijate kindlakstegemine ning nende arendamine tulevaste vajaduste järgi. See on abiks koolitusplaani koostamisel.

•Organisatsiooni eesmärke ja kultuuri toetava tasusüsteemi loomine ja selle mõju hindamine. See on abiks eelarvestrateegia puhul.

•Järelkasvu teadlik planeerimine ja arendamine (nt töö õppeasutustega, sh ettevõtte tegevusala tutvustavad loengud, praktikaprogrammid õppuritele, ettevõttesisene järelkasvuprogramm nii juhtidele kui ka tippspetsialistidele). See aitab korraldada tegevusi tööandja maine kujundamiseks.

•Töötajate arendamine, mis lähtub organisatsiooni tulevastest vajadustest (töötajate isiklikud arenguplaanid, mis sisaldavad nii tööoskuste arendamist kui ka töötaja pikemaajaliste karjäärihuvidega arvestamist, oskuste hindamine ja asjakohased arenguprogrammid). Aitab arendus- ja koolitusplaanide koostamisel.

•Juhtimiskultuuri ja -kvaliteedi arendamine: alates juhtimispõhimõtete sõnastamisest ja nende kasutamisest igapäevaste juhtimisküsimuste lahendamisel kuni eri taseme juhtide arenguprogrammideni. Aitab juhtide arendamise ja tööandja maine kujundamise tegevuste puhul.

•Organisatsioonikultuuri kujundamine, sisekommunikatsioon, väärtuste sõnastamine, juurutamine. Aitab kujundada töötajate rahulolu ja lihtsustab värbamist.

•Tööandja brändi teadlik kujundamine, tööandja väärtuspakkumise sõnastamine ja sisustamine. Aitab tööjõu planeerimise puhul.

Kas strateegilist personalijuhtimist on alati vaja?

Strateegiline mõtlemine, s.t tulevikku vaatamine ja selle kavandamine, on alati kasulikud, kui plaanitakse tegutseda pikka aega. Küsimus on aga selles, millele olemasolevat (vähest) ressurssi kasutada, kui kaalukausil on igapäevased kiired asjad ja tulevikuplaanid. Nii võib vahel otsustada, et keskendutakse ainult operatiivsele tegevusele, mis ongi mõistlik. On olukordi, kus organisatsioonis on personalijuhtimist tarvis ka strateegilisel tasemel ja need olukorrad on seotud kõigi muudatustega. Personalijuhi töö sisu ja ülesanded sõltuvad paljuski ettevõtte olukorrast ja vajadusest.

Miks on nii keeruline rakendada strateegilist personalijuhtimist?

Üks peamisi probleeme on see, et ettevõttel on vähe ressursse. Personalivaldkonda käsitletakse valdavalt kui tugiteenust, kus ühe töötaja tulusust ja tasuvuspiiri on raske välja arvutada. Seepärast ei suurendata selles valdkonnas töötajate arvu kergekäeliselt. See pole kindlasti reegel ja on näiteid suurtest firmadest, kus olemas suur personaliorganisatsioon koos oma kompetentsikeskustega, aga neid on siiski vähe. Seetõttu on personalivaldkonnas sage olukord, kus ressurss lähebki kiirete asjadega tegelemiseks ja strateegiliseks tegevuseks ei jää aega.

Strateegilise personalijuhtimise juurutamine vajab toetavat mõtteviisi ja töökultuuri. Kiiretele tulemustele orienteeritud mõtteviis paneb tegutsema valdkondades, kus tulemus on selgelt näha. Taas on hea näide värbamine: töötaja kas on või teda pole. Tööjõuplaan on seevastu n-ö idee paberil, mis ei anna aga puuduvat töötajat. Vähene tegevuse planeerimine ettevõttes tervikuna, kiired äkilised muudatused ning see, kui personalitöötajat ei kaasata muudatuste planeerimisse, ei toeta strateegilise personalijuhtimise kujundamist.

Ka pädevuse või kogemuse puudumine võib olla takistus. Vähesed oskused meeskonna juhtimisel või töötubade korraldamisel ning kogemuse puudumine, mis tekitab ebakindlust, võivad vähendada inimese soovi tegeleda strateegiliste teemadega. Kui oskused puuduvad, valitakse sageli tegevused, mis õnnestuvad, meeldivad kõige rohkem, on kõige kriitilisemad või mida kõige valjema häälega küsitakse.

Kuidas juurutada strateegilist personalijuhtimist ettevõttes?

Kui puudust on kogemusest või pädevusest, siis nendega on lihtne. Kogemus tuleb tööga ja oskusi saab õppida. Abi on professionaalsetest organisatsioonidest, kus saab õppida teistelt praktikutelt. Kõige paremini õpitakse aga töö käigus. Seetõttu on hea kasutada ka vähese kogemusega personalitöötaja jaoks coach’i või mentorit, kellel on pikk kogemus ja nõustamisoskus ning kes julgustab ja õpetab. Coach’i või mentori toel saab ka juurutada tõhusaid tööharjumusi ja tegeleda isiksuslike omadustega, mis takistavad strateegilist tegevust.

Kuidas ressurssi saada või vabastada? Siin võiks olla personalitöötajad ise eeskujuks eri töövormide kasutamisel: näiteks sobivad praktikandid igapäevaseid lihtsamaid töid tegema, värbamisteenust saab sisse osta, strateegia planeerimisel saab kasutada nõustajat või juhendajat.

Põhiküsimus on aga see, kas ettevõttes ollakse ka päriselt strateegiliseks personalijuhtimiseks valmis ja vajatakse seda. Aus on tunnistada, et praegu vajatakse üksnes seda osa, mis on seadusega ette nähtud, ja rohkemaga ei tegeleta. Loodetavasti jõuab selline ettevõte ka seisu, kus on võimalik mõelda tulevikule ja pikaajalise lisaväärtuse loomisele – siis on ettevõte strateegiliseks personalijuhtimiseks valmis.

Jaga lugu:
PERSONALIUUDISTE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad personali uudised igal nädalal enda postkasti.

Personaliuudised.ee toetajad:

Kai Miller
Kai MillerPersonaliuudised.ee juhtTel: 5330 5136
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanPersonaliuudised.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700