Autor: Kaido Pajumaa • 22. märts 2019

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Kuidas defineerida meeskonda? Üks viis seda teha on nii: „Meeskond on väiksem rühm inimesi, kes teadvustavad ühist eesmärki, on huvitatud ühiselt selle saavutamisest ja on valmis sellesse isiklike eesmärkide saavutamise kaudu panustama. Neil on üksteist täiendavad oskused, teadmised ja kogemused ning nad on valmis ühiselt kokkulepitud põhimõtete järgi koos töötama ja kohustama üksteist nendest kokkulepetest kinni pidama.”

Olen kohtunud juhtidega, kes ütlevad, et nende otsealluvuses on 62 inimest. Ja ta nimetab seda meeskonnaks. Kas 62 inimest saavad olla lähedased, avatud dialoogis ja tunda end kõikide liikmete suhtes turvaliselt? Kaheldav. Suure tõenäosusega ei tunne juht kõiki neid inimesi isiklikult ja ka inimesed ei tunne juhti. Kuidas saaks nii suurt hulka inimesi üldse efektiivselt juhtida?

Seetõttu öeldaksegi, et hea meeskond on ühekohalise numbriga ehk siis kuni 9–10 inimest. Kuni 15–16 inimest meeskonnas on ka veel täiesti hästi juhitav, aga kui osakonna suurus läheneb juba 20 inimesele, tekivad uued väljakutsed – inimestel on raskem avaneda ja oma arvamust avaldada, tekivad väiksemad rühmad, mis muudab kogu grupi suhtlusdünaamikat jms. Minu soovitus olekski hoida inimeste hulk meeskonnas alla 16.

Ühine eesmärk on võtmetunnus

Ühise eesmärgi teadvustamine ja selle poole püüdlemine on võtmetähtsusega meeskonnas. Häda ongi selles, et paljud grupid, mida nimetatakse meeskonnaks, ei ole seda, sest inimestel pole tegelikult ühist eesmärki. Seetõttu võib neid nimetada pseudomeeskondadeks. Igal inimesel on pseudomeeskonnas oma isiklik eesmärk, tulemus või huvi, mille nimel n-ö kohal käiakse, ning ühine eesmärk ja selle saavutamine on jäetud juhi mureks. Juht kannab ühist eesmärki oma peas, aga kogu kommunikatsioon töötajatega käib ainult nende isiklike tulemuste ümber. Kui aga mitte keegi ei räägi ühisest eesmärgist, siis kuidas saaks töötaja seda endale oluliseks pidada? Paljud juhid näevad ka seda, et inimesed käivad tööl lihtsalt oma ametijuhendit täitmas, mitte meeskonnale edu tagamas.

Järgmine küsimus on, kas inimesed pingutavad? Kas sa näed juhina, et inimesed on avatud tagasisidele, et nende isikliku panuse kaudu ka suurt pilti efektiivsemaks muuta? Kas inimesed on huvitatud arenemisest, uute asjade proovimisest jne? Kõik see näitab, kas ja kui palju on meeskond valmis pingutama.

Üksteist täiendavad oskused, teadmised ja kogemused

Heas meeskonnas tekib inimeste vahel sünergia, mis tähendab, et 2+2=5. Pseudomeeskondades võib aga tänu valitsevale segadusele ja pingetele olla olukord lausa vastupidine: 2+2=3. Kui heas meeskonnas täiendavad inimesed üksteise puudusi, siis nõrkades meeskondades ei tunnista keegi oma puudusi, mistõttu ei saa keegi neid ka aidata ja täiendada. Tänu sellisele varjamisele ja vassimisele kulub ära ka osa sellest energiast, mis ideaalis võiks kuluda töö tegemisele.

Sünergia tunnetamine avaldub eelkõige avatud kommunikatsioonis ja julguses olla haavatav. Inimesed tunnevad, et keegi pole täiuslik (sh juht), mistõttu ei pea ka nemad püüdma näida täiuslikud. Oma nõrkusi tunnistades ja abi küsides tekitavad nad hoopiski sünergiat. Usalduseta keskkonnas (pseudomeeskonnas) aga sünergiat ei teki, sest kõik püüavad ise oma tööga hakkama saada ja abi palumine on nõrkuse märk.

Valmisolek ühiste kokkulepete järgi tegutseda

Väga oluline märksõna meeskonna tekkeks on ühised kokkulepped ja meeskonnaliikmete valmidus nendest kinni pidada. Ühiseid kokkuleppeid võib nimetada ka sisekultuuriks.

Meeskonna sisekultuur viitab n-ö kirjutamata reeglitele meeskonnas – kuidas me käitume, kuidas suhtleme, kuidas asju ajame. Et kultuur toetaks ühiseid eesmärke, on vaja midagi ühiselt kokku leppida. Samal ajal on kokkuleppimine lihtne, kokkulepetest ühiselt kinni pidada aga väga raske, sest inimestele meeldib teha neid asju, mida nad on harjunud tegema. Seda isegi juhul, kui nad teavad, et meeskonnale ei pruugi selline käitumine hästi mõjuda.

Siit tulebki mängu meeskonna ühtsus. Kas inimesed on valmis nii palju oma tiimi nimel pingutama, et senisest arusaamisest, hoiakutest ja käitumisest loobuda ning pingutada ühiste uute kokkulepete nimel? See aitaks kujundada niisuguse kultuuri, mis muudaks meeskonna tõhusamaks ja selle kliima positiivsemaks. Aga kas nad on selleks valmis?

Töötajad on valmis üksteist korrale kutsuma

Viimane oluline element meeskonnas on töötajate julgus üksteist korrale kutsuda. Heades meeskondades julgevad töötajad üksteisele otse öelda, kui nad ei ole kellegi tulemuste või käitumisega rahul. Pseudomeeskondades räägitakse samuti üksteise puudustest ja vigadest, kuid tehakse seda tagaselja ning kaevatakse juhile, kes peaks minema ja töötajaga rääkima. Kõige halvematel juhtudel ei taha seda teha ka juhid, vaid pigistavad silma kinni lootuses, et ehk läheb mööda. Üldjuhul muidugi ei lähe mööda ning pinged ja probleemid hakkavad kuhjuma.

Julgus üksteist kokkulepetest kinni pidama kohustada on üks olulisemaid hea meeskonna tunnuseid, sest see näitab, et meeskonnas valitseb usaldus. Ega keegi ei kutsu ju kedagi korrale kiusust ja pahatahtlikkusest, seda tehakse seetõttu, et kellegi käitumine lõhub meeskonnatunnet või häirib teiste tööd. Usalduslikus meeskonnas võetaksegi sellist tagasisidet konstruktiivsena ja võimalusena meeskonda efektiivsemaks muuta. Nõrkades meeskondades võetakse seda aga isikliku rünnakuna. See on aga jabur ja võimalik ainult juhul, kui selle isiku enda tähelepanu on „minu tööl” ja huvidel (mida ta kaitseb), mitte „meie tööl” ja ühistel eesmärkidel.

Koolitus: Mitterahaline motiveerimine

Koolitaja: Kaido Pajumaa

Korraldaja: Äripäeva Akadeemia

Toimub: 21. mail

Lisainfot saab SIIT.