Jaga lugu:

Kuidas juhtida erinevate põlvkondade töötajaid?

Kiired ühiskondlikud muutused lühikese aja jooksul on viinud meid olukorda, kus tööjõuturul on esindatud kolm erinevat generatsiooni (X, Y ja Z), kes kõik ootavad nii oma töölt kui juhilt erinevaid asju, mistõttu vajavad nad ka täiesti erinevaid juhtimisvõtteid. Äripäeva raadiosaates „Juhtimislabor” rääkisid koolitajad Signe Valsberg ja Kati Tikenberg põlvkondade erinevustest ja sellest, kuidas neid erinevusi juhtimises teadlikult ära kasutada.

Koolitajad Kati Tikenberg ja Signe Valsberg  Foto: Marilin Leenurm

Signe Valsbergi sõnul on generatsioonide erinevustega kursis olemisel juhi jaoks kaks tugevat eelist – esiteks aitab see töötajaid paremini motiveerida, aga teiseks ka mõista. Ta usub, et kui me erinevaid generatsioone mõistaksime, siis ei annaks me neile ka nii karmilt hinnanguid. „Kahjuks kuuleme Katiga väga tihti juhte ütlemas, et lumehelbekesed ei viitsi üldse tööd teha või on täiesti vastutustundetud. Tegelikult on asi võib-olla hoopis juhi nõrkuses, sest ta ei mõista, mis on Z-generatsiooni väärtused,” selgitab Signe Valsberg. „Mõnikord võib Z-generatsiooni töötaja sulle palju rohkem tulemust tuua või efektiivsem olla, aga seda siis, kui ma juhina saan aru, milliseid nupukesi ma seal vajutama pean.”

Kati Tikenberg lisab, et motivatsiooni ja mõistmise kõrval annab generatsioonide erinevustega kursis olemine juhile võimaluse ennetada konflikte. Kui juht on kursis sellega, mis on tema töötajate jaoks oluline, saab ta nende väärtusi juhtimises teadlikult kasutada.

Mis on eri põlvkondade jaoks tööl toimuvate muudatuste juures oluline?

X-generatsiooni oluline väärtus on turvalisus, nemad on igasuguste muudatuste suhtes kõige tundlikumad ehk nende jaoks peaks olema juhi põhisõnum see, et kõik, mida me koos teeme, on turvaline ja juhti saab usaldada. Lisaks on sellel põlvkonnal juhi ja formaalse võimu suhtes suur autoriteet – kui juht ütleb, et kõik on turvaline ja kõik saab korda, siis on nad valmis muudatusi vastu võtma,” räägib Tikenberg. Peale selle leiab ta, et kuna turvalisus on X-generatsiooni jaoks väga oluline, täidavad nad tavaliselt neile antud ülesandeid ilma lisaküsimusteta, sest pelgavad, et kui nad ei tee nii, nagu oodatakse, on oht töö kaotada.

Y-generatsioonile on hea anda sõnumeid motiveerimise teel, sest nad on väga tulemustele orienteeritud,” ütleb Tikenberg. Tema sõnul tuleks Y-põlvkonna inimestele selgitada, mida eesootav muudatus neile annab ja kuidas on sellest kasu kogu organisatsioonile. „Tegelikult ongi Y-generatsioon kasupõlvkond, nad ei tee naljalt midagi ilma kasuta. See võib samas olla väga ebamugav X-generatsiooni juhile, kes ei oota küsimusi, vaid on autoriteet ja tahaks, et asjad ära tehakse. Y-generatsioon peab tegutsemiseks teadma, miks on midagi vaja teha ja mis kasu sellest saab,” lisab ta.

Z-generatsiooni jaoks peavad üldiselt sõnumid olema sellised, mis annaks neile märku, et see, mida nad teevad, on tähenduslik. Neid on nimetatud ka maailmaparandajate põlvkonnaks, sest nende jaoks on oluline see, kuidas aitab nende tegevus siin ja praegu maailma või tema jaoks olulist valdkonda paremaks muuta. Lisaks ei saa ära unustada töörõõmu, nende jaoks on oluline, et kõik muudatused ja ülesanded oleksid lõbusad.”

Tikenberg selgitab, et Z-põlvkonna vajadus töörõõmu järele on tegelikult saanud alguse haridussüsteemist. „Y-põlvkonna kujunemise ajal olid olulised hinded, lapsed pingutasid selle nimel, et saada parimaid tulemusi. Z-põlvkonna puhul ei ole hindamine paljudes koolides enam üldse kohustuslik. Viimased kümmekond aastat räägime koolirõõmust, mis tähendab, et Z-generatsioon on kasvanud rõõmsas keskkonnas. Kui nad tööle lähevad, ei taha nad enam seda sama rõõmu, mida nad koolis on saanud. Sellest tulebki see suur erinevus Y- ja Z-generatsiooni vahel.”

Tule osalema!

16. mai 2019

Kuidas juhtida erinevate põlvkondade töötajaid?

Koolitavad Kati Tikenberg ja Signe Valsberg

Kas töörõõmu olulisus muudab tulevikus töösisu?

„See ei pea olema tulevikus, see võiks juba praegu olla, sest inimene teeb tööd naudinguga, kui kõik asjad on talle tähenduslikud ja olulised. Ma arvan, et tegelikult on igas töös võimalik teha nii, et inimene saab igal ajal oma väärtusi ellu viia,” leiab Valsberg. Ta usub, et oleme mingisugustes dogmades ja protsessides kinni, sest nii on kogu aeg tehtud. Aastaid on räägitud protsessipõhisest juhtimisest, kuid Valsbergi sõnul on see ajast ja arust. Ta leiab, et protsesse annab teha tähenduslikumaks ja inimese väärtustega siduda, et pakkuda töötajatele võimalust oma väärtusi iga päev realiseerida – see on töötajate rahulolu ja pikaajalise töösuhte alus.

Tikenbergi sõnul on muutumas ka see, kuidas tahavad töötajad tagasisidet saada. Ta leiab, et Z-generatsiooni vajadus vahetu tagasiside järele seab kahtluse alla ka väga paljud aastakümneid kasutuses olnud viisid, nagu hamburgeri meetod ja perioodilised tagasisidevestlused. Z-põlvkonna puhul on öeldud, et nad on tagasiside saamise ja andmise puhul täiesti filtrita – nad tahavad otsekohesust ja nad tahavad seda kohe. Tikenberg tõdeb, et selle generatsiooni jaoks on täiesti normaalne küsida ülemuselt tagasisidet otse üle laua või kirjutada Messengeris.

Kõige rohkem on tööjõuturul praegu Y-generatsiooni esindajad ja neid iseloomustab kaks tähtsat väärtust – tulemuslikkus ja areng. Nad tahavad tagasisidevestlusel teada, kui tulemuslikud nad on olnud ning vajavad infot selle kohta, kas nad on olnud piisavalt tublid ja saanud neile antud ülesannetega hakkama. Konstruktiivset tagasiside on nad valmis võtma vastu ainult siis, kui see aitab neil mingil viisil areneda.

X-generatsiooni ehk kõige vanemat põlvkonda tööjõuturul iseloomustab see, et kriitilist ja konstruktiivset tagasisidet ei taheta hästi vastu võtta. Töökohal on oluline turvalisus ja kindlustunne ning vigu ei peeta töö loomulikuks osa, sest need tekitavad ebakindlust ja on X-generatsioonile ohumärk. „Nad on valmis saama tagasisidet heal juhul kaks korral aastas ning ka siis eelnevad ja järgnevad vestlusele magamata ööd,” ütleb Tikenberg naljatades.

Jaga lugu:
PERSONALIUUDISTE UUDISKIRJAGA LIITUMINE

Telli olulisemad personali uudised igal nädalal enda postkasti.

Personaliuudised.ee toetajad:

Kai Miller
Kai MillerPersonaliuudised.ee juhtTel: 5330 5136kai@personaliuudised.ee
Cätlin Puhkan
Cätlin PuhkanPersonaliuudised.ee reklaami müügijuhtTel: 53 315 700catlin.puhkan@aripaev.ee