Õpetlik kogemuslugu: koondamisel tuleb toetada kõiki osalisi

Kavandamisega oli esmalt seotud ettevõtte juhtkond. Lisaks olid kaasatud organisatsiooniväliste partneritena inimesed töötukassast, juristid ja kriisipsühholoogia eksperdid. Seotud olid ka kõik esmatasandi juhid ja spetsialistid ning kokkuvõttes puudutas teema kõiki töötajaid, nii koondatavaid kui ka ettevõttes jätkajaid.

Projekti eesmärk oli õnnestuda muudatuste juhtimises: eelkõige tagada inimeste motivatsiooni säilimine muudatuste perioodil ja väiksema ettevõtte kontekstis ning samuti teenindada muudatuste perioodil kõiki kliente kvaliteetselt ja tõrgeteta. Meie valdkonnas on väga tähtis teenust tõrgeteta osutada, sest tõrke korral süveneb kriis kiiresti ja seda tajuvad kohe nii meie kliendid kui ka meie klientide kliendid.

Vajalikuks pidasime ka võimalikult mitmekülgse oskusteabe ja uuele kasvule viiva võimekuse püsimist organisatsioonis ning efektiivset ja kasumlikku tegutsemist pärast suurkliendi lahkumist. Oluline oli leida tasakaal lühiajaliste eesmärkide ja pikaajalise perspektiivi vahel.

Projekti ettevalmistamisel ja elluviimisel häälestusime uuele kasvule (nt alustasime logistikakeskuse juurdeehitusega vahetult enne koondamist) ja organisatsiooni kestlikkusele pikemas perspektiivis (nt peale hädavajaliku kompetentsi ka võimalikult mitmekülgse oskusteabe säilitamine organisatsioonis). Otstarbekaks osutus ka see, et võtsime koondamise perioodiks lisaressursi, et ärikriitilised protsessid edasi toimiksid (nt kaubakäsitlus, värbamine) ning et kindlustada kommunikatsiooni ja koostöö tähtsustamine. Väga südantsoojendavad olid töötajate algatused ühisüritusteks ja meeskonnatööd soodustavateks ettevõtmisteks – tööandjana toetasime neid igati. Lisaks jätkasime teiste koolitus- ja arendustegevustega. Projekti tulemusena oleme saanud suurendada organisatsiooni efektiivsust ja kasumlikkust ning pöördunud kahanemise kaudu uuele kasvule.

Meie jaoks on oluline, et oleme kahanemisest taas kasvule pöördunud ja kavandame uut arengut. Lisaks sõltume vähem ühest kliendist (klientide jaotus on ühtlasem), säilitasime vajaliku ja mitmekülgse oskusteabe, koostöö jätkub nendega, keda ei koondatud – soovimatuid liikumisi ei tekkinud ning endised töötajad on tagasi ettevõttesse pöördunud.

Ettevalmistusetapis konsulteerisin inimestega seotud tegevuskava parandamise eesmärgil personalitöö kolleegidega – üks kriisipsühholoogia ekspert lõi minu jaoks tööelu ja ellujäänute sündroomi vahelise seose. Sellest oli väga palju abi just ettevõttes jätkavate töötajate puhul – koondatavatega tegelemine ja nende toimetuleku toetamine on tavapärane (outplacement-programmid jms), vähem aga pööratakse koondamisel tähelepanu jääjatele, arvates, et nendega on kõik korras, sest töökoht ju säilib. Erinevatest põhjustest tingituna on pärast koondamist tööle jäänutel suurenenud terviseriskid ja vähenenud motivatsioon, mis võivad väljenduda suhtumises, tulemustes, aga ka õnnetustes. Samuti võivad töötajad, kellega loodad üheskoos kriisist väljuda, hoopiski süütunde, suurenenud ebakindluse või töökoormuse tõttu ettevõttest lahkuda.

Tegelikkuses on koondamine ebakindlust ja ärevust tekitav mõlemale sihtrühmale (koondatavad ja jääjad) ning lisaks ebameeldiv ka läbiviijatele. Mingiks perioodiks on kriisis nii töötajad kui ka kogu organisatsioon, mis võib teha murelikuks kliente ja teisi koostööpartnereid.

• Meeskonnatöö